Книга Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки

Так как наша компания растет, а общество развивается, то мы должны понимать, что у членов команды есть дела и дома. Культура совладения и соуправления позволяет менеджерам быть уверенными в том, что гибкий график членов команды не уменьшит эффективность их работы. Конечно, легче сказать, чем сделать, но мы продолжаем работать над этим.

Я не говорю, что все в компании имеют одинаковую долю. Но я делаю все возможное, чтобы создать культуру, в которой ощущение причастности к компании ставит всех на один уровень, а заслуги и хорошие идеи важнее трудового стажа. Конечно, есть лестница руководства, и мое слово будет последним в принятии решения. Однако если вам удалось создать среду, в которой к каждому сотруднику относятся с уважением и пониманием, в которой каждый может рассчитывать на поддержку, имеет право высказать свое мнение и внести вклад в развитие компании, то лучшие идеи всегда найдут отклик в сердцах руководителей и будут реализованы.

Относиться к инвесторам с достоинством и пониманием также очень важно. Когда я решил создать KIND как отдельное подразделение, я легко мог закрыть PeaceWorks, начать заново или ввести другое юридическое лицо. Это не было очевидным фактом, что KIND должен стать частью PeaceWorks и что инвесторам и сотрудникам это принесет только пользу. Концепция, миссия, продукты и сам бренд были совершенно разными. Но я знал, что правильным будет добиться их поддержки и веры в меня и предоставить им долю владения в новом продукте. Я делал то, что считал нужным, хотя это не могло принести мне больших денег в краткосрочной перспективе. В результате, так как я сделал компанию KIND частью уже существующего юридического лица, в которую мои инвесторы ранее вложили деньги, они также смогли выиграть от феноменального роста KIND.

Каковы для меня оказались преимущества этого поступка? Это было мое достижение как руководителя. Мои действия обусловили большую преданность моих инвесторов. Когда люди понимают, что вы заботитесь о своих партнерах, они ценят это и хотят с вами работать. В KIND мы строим крепкие долгосрочные отношения с нашими инвесторами. Эта идея перекликается с концепцией того, что все члены моей команды имеют долю в компании. Я делаю это, потому что KIND выигрывает от того, что каждый член команды ведет себя и думает как владелец.

Верность превыше всего

Одним из условий создания культуры владения, без интриг и закулисных сплетен, является верность. Я очень ценю это качество. Того, кто делает ошибки, но имеет хорошие отношения с нашей командой, я буду оценивать выше, чем того, кто делает меньше ошибок, но не предан своей команде. Компания растет, и я стараюсь убедить всех, что открытые переговоры и прозрачность играют одну из ключевых ролей в нашем успехе. Главное правило гласит: говорите все, что хотите сказать человеку, прямо в глаза. Мы не обсуждаем людей за их спинами. Если кто-то делает что-то неверно, то он имеет право выслушать конструктивную критику, которая поможет ему впоследствии исправиться. Если то, что вы собираетесь сказать человеку, не может ему помочь, то возможно, не нужно это говорить вообще. Это сложно как для менеджеров, так и для любого человека. Хорошим людям обычно очень неудобно критиковать других. Но если прятать голову в песок и умалчивать правду, то такое поведение может негативно сказаться на всей команде. Я хочу, чтобы наши менеджеры умели конструктивно критиковать, потому что это поможет остальным членам команды исправлять свои ошибки и становиться лучше.

Мы ценим чувство преданности не только внутри компании, но и у наших покупателей. Я всегда хорошо отношусь к продавцам, которые начали работать с нами с самого начала, всегда поддерживаю их на разных выставках. Я признателен тем, с кем мы сотрудничаем и сотрудничали, даже несмотря на то что временно мы можем с кем-то из них не работать или иметь ограниченное число заказов. Я говорю «временно», потому что призываю свою команду всегда стараться вернуть тех клиентов, с которыми мы перестали работать.

На верность и достойное поведение хочется отвечать взаимностью. Starbucks сообщила более чем за год о своем решении больше не сотрудничать с нами. В то время мы серьезно задумывались над тем, чтобы сделать KIND публичной компанией. С момента основания KIND ежегодно вырастала практически в два раза. Полезные для здоровья товары были самым быстрорастущим сегментом многомиллиардного рынка продуктов питания и напитков. Многие банки поддерживали публичное размещение ценных бумаг компании.

В теории я переживал за последствия для продаж KIND, если Starbucks уберет нашу продукцию из своих кофеен почти сразу же после того, как KIND станет публичной компанией. Обдумывая все это, я написал электронное письмо генеральному директору Starbucks Говарду Шульцу и спросил, есть ли возможность поговорить с ним. Я был один со своими близнецами Энди и Джоном, когда позвонил Говард, но я не хотел говорить ему, что нянчусь с детьми. Пока дети спокойно играли, я решил пройтись по всем причинам, почему нам так важны отношения со Starbucks и почему наши компании должны оставаться вместе. Помимо самого разговора, я переживал, что Энди и Джон, которым было всего по полтора года, начнут капризничать, поэтому я говорил без перерыва и очень быстро (меня и так трудно понять в обычной жизни из-за моего акцента, и я боюсь представить, как моя речь звучала на такой скорости). В конце концов Говард прервал меня.

«Дэниэл, постойте, – сказал он. – Послушайте меня. Мы не хотим вредить вашим планам. И мы пока продолжаем закупать ваши продукты. Вы знаете нашу стратегию. Когда-нибудь в будущем мы будем следовать ей и перестанем покупать продукцию KIND, но это случится не прямо сейчас, и мы ни в коем случае не помешаем вам стать публичной компанией». То изящество, с которым он говорил, было просто удивительно. Кто-нибудь другой мог постараться добиться от всего этого дополнительных уступок. Но Говард был выше этого.

Я восхищался тем, как Говард прямо сказал мне обо всей этой ситуации, и вспомнил об этом через 15 месяцев, когда осенью 2013 г. Starbucks заменила нашу продукцию фруктово-ореховыми батончиками одной компании, которой сама владела. Мы вели переговоры о том, можем ли мы вернуться к сотрудничеству. В любом случае для одного из самых успешных ретейлеров в мире было довольно рискованно входить в нашу нишу владения. Мы рассматривали десятки способов препятствовать им. Но решили остаться благодарными им за возможность работать с ними на начальном этапе и поддержали хорошие и уважительные отношения.

Средства массовой информации заинтересовались этой историей и решили выяснить, что произошло. Я чувствовал ответственность, что должен оставаться верным Starbucks, хотя в то же время я должен был постараться вернуть нашего клиента. Я объяснил, что мы потеряли Starbucks, потому что они приняли стратегическое решение поддержать продукцию той компании, в которой у них была доля.

Того, кто делает ошибки, но имеет хорошие отношения с нашей командой, я буду оценивать выше, чем того, кто делает меньше ошибок, но не предан своей команде.

Я придерживался этой позиции с большинством СМИ. В статье о том, что Starbucks вытесняет одни бренды с целью поддержания тех, которыми владеет, «Уолл-стрит джорнел» (Wall Street Journal) процитировал мои слова, где я выражаю благодарность Starbucks: «[KIND] ценит возможность, которую нам дала Starbucks, и уважает стратегию компании». В интервью на телеканале CNBC я сообщил, как высоко мы ценим Starbucks и их общепризнанные ценности. Но затем в одном из журналов было напечатано еще одно интервью. Меня спросили, почему KIND не хочет производить свою продукцию под другими брендами, и я очень страстно стал объяснять нашу приверженность оставаться независимыми и верными высокому качеству нашей продукции и даже не задумался, что этот ответ может быть интерпретирован так, что мы выказываем пренебрежение к Starbucks и другим поставщикам.