Книга Розничный персонал от А до Я - Василина Бабковская

Процент текучести персонала – это своеобразный барометр, который показывает уровень «здоровья» компании. Если все хорошо – процент низкий, если процент превышает предельно допустимые показатели (по рознице), значит не все ладно в «королевстве».

Кроме вышеназванных причин, на текучесть персонала будут влиять:

– ошибки при подборе;

– несправедливая система мотивации, неконкурентная заработная плата;

– несвоевременная и нестабильная выплата заработной платы;

– «черная» заработная плата;

– неудобный график работы (невозможность подмениться);

– плохие условия труда (зимой очень холодно в магазине, а летом очень жарко);

– склочное руководство;

– плохая логистика (например, торговый центр, в котором находится магазин, расположен за городом, либо сам магазин находится в промышленной зоне, куда проблематично добираться, а корпоративного транспорта нет);

– работа по принципу «выжимания соков» из торгового персонала;

– система штрафов (санкции налагаются даже за пустяки).

Возникает закономерный вопрос, что же делать с текучкой персонала, и как можно на нее повлиять? Не все так безнадежно, и способы влияния на текучесть существуют, и, прежде всего, это устранение причин текучести (или хотя бы их снижение).

И первое, что я могу предложить, это постоянно держать руку на пульсе, периодически осуществляя мониторинг заработных плат. Ваша компания не должна предлагать меньше, чем в среднем по рынку. Система оплаты труда должна быть прозрачной и понятной для всех. Любой кладовщик, работающий у Вас в компании, должен знать из чего складывается его мотивация. Если заработная плата выплачивается не своевременно, нужно выявить и устранить причины данного явления. С самодурами-начальниками лучше сразу попрощаться. С таким руководителем все равно «каши не сварить». Условия труда также можно качественно улучшить. Разумеется, это «влетит в копеечку» для компании, но это все равно будет дешевле, чем потраченные средства на хронический рекрутинг и адаптацию. К тому же нет ничего приятного в том, чтобы постоянно выслушивать жалобы недовольного персонала. Кроме этого, любой рынок имеет свою емкость, особенно это касается небольших периферийных городов. Посему, иногда дешевле качественно улучшить условия труда, нежели потом пожать проблемы с персоналом, который «наслышан», «знает, что это за компашка» и т. д. Может быть стоит более гибко подойти к вопросу графика работы, дав сотрудникам возможность подменяться, давать отпуска лидерам продаж в то время, когда они сами того пожелают.

Но прежде чем начать «изобретать велосипед», попробуйте все же провести опрос среди сотрудников на предмет удовлетворенности работой в компании. Таким образом, у Вас перед глазами будет четкая картинка того, что нравится и что не нравится Вашим коллегам, а для того, чтобы узнать чего хотят Ваши сотрудники, стоит провести исследование мотивации. В связи с этим вспоминается одно из заданий, которое я люблю давать на моих тренингах. Автора данной методики, к сожалению, я не знаю, но выражаю ему свою самую искреннюю признательность за столь простую и доступную технику, которая помогает актуализировать многие аспекты, касаемые мотивации. Суть задания сводится к следующему: из группы я выбираю добровольца, перед которым ставлю задание (при чем делаю это так, чтобы остальные участники тренинга данной информации не услышали), в котором он должен, сесть на стул и сидеть на нем не уступая его, несмотря на все уговоры участников тренинга. Участникам же я ставлю задачу, добиться от человека, сидящего на стуле того, чтобы он встал, уступив свое место (разумеется, без применения силы). Человек, сидящий на стуле, по условию задачи, может уступить стул в одном единственном случае, если кто-то из присутствующих в аудитории ребят спросит у него, что тот хочет получить взамен освобождения стула. И тут начинается самый настоящий цирк. На какие только уловки народ не идет:

– Давай я дам тебе денег, только встань со стула, – просит первый.

– Нет, не встану, – отвечает, восседающий на стуле.

– Ну, пожалуйста, уступи мне стул, – умаляет другой, вставая на колени, – я смертельно болен и присесть на стул для меня, это вопрос жизни и смерти.

– Я тебя сейчас поколочу, – угрожает третий, – если ты немедленно не встанешь!

– Нет, – раздается спокойно в ответ.

– Я сделаю за тебя любую работу, только встань, – слезно клянчит очередной горемыка, – ну, пожалуйста…

В ответ неизменное: «Нет, не встану».

Очень редко в группе находится человек, которому приходит в голову, прежде чем умалять, упрашивать или угрожать, задать сидящему на стуле, один единственный вопрос: «Что я должен для тебя сделать, или предложить взамен, чтобы ты уступил мне свое место на стуле?»

Это задание показывает, что сотрудника можно мотивировать сколько душе угодно, но толку от этого будет мало. Только понимая, что именно будет выступать побудительным мотивом, можно добиться желаемого.

Про важность качества оценки я говорю в каждой главе, на протяжении всего повествования. Не буду сейчас вновь возвращаться к данной теме, и так понятной и очевидной для всех. Скажу лишь, что если кандидат подобран правильно, вероятность его увольнения снижается, как снижается и процент текучести.

Не отдохнувший как следует сотрудник, не может качественно и продуктивно работать, в этом нет никаких сомнений. «Выжатый», словно лимон персонал, не просто увольняется, он бежит прочь из компании, вынося за ее пределы массу негатива. После чего, возникает куча сложностей с поиском новых «жертв» вместо выбывших из строя «боевых единиц».

Важно анализировать причины стихийных (как на первый взгляд может показаться) массовых увольнений персонала. За этим всегда что-то стоит. А кроме этого, анализировать «качество» увольняющегося персонала. Если уходят аутсайдеры, туда им и дорога, а вот если увольняются лучшие, которых с удовольствием берут конкуренты, это очень не хороший звонок.

Ну, и, конечно, не стоит сбрасывать со счетов факультативные факторы, негативно влияющие на процент текучести персонала, к коим относятся:

– слишком молодой возраст сотрудников;

– отсутствие какой-либо квалификации;

– отсутствие опыта работы до прихода в Вашу компанию;

– удаленность магазина от места жительства сотрудника.

Подводя итог, могу сказать, что если в Вашей компании существует возможность карьерного роста и развития, вовремя выплачивается обещанная сумма вознаграждений (она понятна и прозрачна), существуют достойные условия труда, то текучесть персонала не будет доставлять Вам лишней головной боли.

Глава 6

Должностная инструкция

Одним из организационно-правовых документов, регламентирующих задачи, права и ответственность сотрудника, при реализации им своей трудовой деятельности, выступает должностная инструкция (далее – ДИ).