Книга Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - Дэвид Майер

Рано или поздно любой ученик начинает работать самостоятельно. Нечто подобное происходит, когда ваш ребенок впервые идет в школу. Вы волнуетесь, даете ему всевозможные наставления, но знаете, что для него настала пора начать самостоятельную жизнь. И все же вы стараетесь держать руку на пульсе событий, чтобы предупредить возможные проблемы.

Хотя в качестве примера мы взяли повторяющуюся производственную операцию, следует еще раз подчеркнуть, что это всего лишь единичный пример. Те же принципы разбивки рабочего процесса, выделения ключевых аспектов, подготовки и проведения занятий применимы к любому виду работы. Так, занимаясь консультированием компаний, мы часто готовим внутренних «координаторов по бережливому производству», которым предстоит продолжать преобразование организации. Идет ли речь о разработке процедуры стандартизированной работы, ускорении переналадки или составлении карт потока создания ценности – во всех случаях используется один и тот же метод производственного инструктажа. Но часто ли процесс подготовки регламентирован так же строго, как обучение относительно несложной повторяющейся ручной операции? По нашему опыту – крайне редко. Обычно консультант по бережливому производству проводит запланированные мероприятия, а затем поручает внутреннему координатору продолжать работу с ободряющим напутствием: «Ты отлично справишься!» Внутренний координатор начинает работать без контроля извне, а когда дело сделано, его просят предъявить результаты своей работы приглашенному эксперту. Инструктаж и обратная связь в процессе работы практически отсутствуют.

В главе 15 мы расскажем о четвертом этапе производственного инструктажа – проверке и окончательной отработке навыков. По окончании обучения ученика не бросают на произвол судьбы. Объем его ответственности растет, и он нуждается в помощи и поддержке, пока он не сможет выполнять свои обязанности самостоятельно. Но прежде чем переходить к четвертому этапу, мы рассмотрим ряд сложных ситуаций в главе 14. Любое обучение сопряжено с трудностями, однако некоторые ситуации становятся испытанием даже для самого опытного инструктора.

14 Проблемы обучения в сложных ситуациях и их решение

Никто не обещал легкой жизни

В главах 12–13 мы подробно описали процесс обучения. Безусловно, он требует соблюдения дисциплины и является весьма трудоемким. Если все происходит, как описано в учебнике, участники процесса приобретают богатый опыт, работа дает блестящие результаты, а менеджеры по качеству блаженствуют, погружаясь в нирвану. Однако все не так просто, а время, чтобы сделать все как положено, есть далеко не всегда. Наш мир несовершенен.

В этой главе мы рассмотрим несколько распространенных проблем, с которыми приходится сталкиваться в процессе обучения. Программа обучения в промышленности определяет их как «особые проблемы инструктажа» и кратко рассказывает об их решении на занятиях. В Toyota этим ситуациям уделяют более пристальное внимание, поскольку они оказывают прямое влияние на работу компании. Мы считаем, что такие проблемы скорее правило, чем исключение, а значит, на них нужно остановиться особо.

Обучение людей – одна из самых сложных задач, поскольку условия постоянно меняются. Каждый раз приходится иметь дело с задачами разной сложности, людьми с разными способностями и массой других проблем. Хорошо подготовленный тренер постоянно корректирует свой подход с учетом множества факторов. К счастью, по большей части трудности, с которыми приходится сталкиваться, однотипны, и, овладев рядом приемов, тренер может применять их в самых разных ситуациях.

В любой ситуации существуют «идеальные» условия обучения. Однако не каждый раз обстоятельства позволяют создать такие условия. Всегда стремитесь использовать оптимальный метод и снижайте планку, только если у вас нет выбора. Ниже описано несколько типичных проблем в процессе обучения. Возможно, наши рекомендации по их решению помогут вам найти выход и из иных ситуаций, с которыми вам придется столкнуться.

Обучение в ритме работы линии

Обучение в ритме работы линии – непростая задача на любом рабочем месте. Применять этот метод можно не только на сборочной линии. (Не забывайте, что оригинальные материалы и терминология TWI, которые мы используем, ориентированы на производство. Сохраняя терминологию TWI, мы расширяем концепцию обучения, распространяя ее на все виды работ.) Речь идет о ситуации, когда большая часть задач выполняется в заданном темпе или к определенному сроку и этот темп не снижается при проведении обучения. Работу необходимо выполнить, пока ученик осваивает соответствующие навыки и становится профессионалом. Некоторые виды работ не связаны в поток, как операции на сборочной линии, и допускают больше гибкости, однако они тоже выполняются в заданном темпе и предполагают соблюдение временных норм. В этом случае работники на твердом окладе работают сверхурочно, если не успевают уложиться в отведенное время. Если инженер не успевает разработать новый продукт в запланированные сроки, это приводит к задержкам в реализации проекта, и в результате сотням и тысячам других людей тоже не удается выполнить работу вовремя.

Сложнее всего обучать людей на сборочной линии, где сотрудники связаны между собой или с оборудованием конвейерной лентой. В Toyota чрезвычайно важно обучать членов команды при неизменной скорости движения линии, поскольку ритм работы предприятия в целом определяется единым временем такта.

Многие представляют себе подготовку к работе на «сборочной линии» так, как показано в телесериале «Я люблю Люси» (I Love Lucy). Люси и Этель поступают работать на шоколадную фабрику. Пока мастер учит их осматривать шоколадные конфеты – надо сказать, что «обучение» продолжается недолго, – линия движется очень медленно. Люси и Этель уверены, что справятся с работой шутя, и устраиваются поудобнее. Но скорость линии постепенно растет, и на ней появляется все больше конфет. Чтобы не отстать, ошарашенные героини пускаются во все тяжкие – сначала они ускоряют темп работы, потом принимаются поедать шоколадки и в конце концов начинают рассовывать их по карманам. Мастер, который приходит посмотреть, как идут дела, видит, что Люси и Этель «справляются» с работой, и отдает команду: «Увеличить скорость!» Разумеется, это комическая сцена, но, увы, такие представления о работе на производстве очень распространены, и с рабочими нередко происходит нечто подобное – после весьма непродолжительного периода обучения их отправляют в самое пекло.

Работая с компаниями, мы нередко наблюдаем странную ситуацию. Один из работников явно отстает от других. (Зачастую его ждут товарищи, а вокруг громоздятся запасы материала.) Когда мы интересуемся, что происходит, мастер или сопровождающий говорит: «Это новичок, он только начал осваивать операцию. Чтобы выйти на нужный темп, требуется время. Через пару недель все наладится». Это неприятно поражает нас по двум причинам. Во-первых, один из принципов производственного инструктажа гласит, что новичка нельзя предоставлять самому себе, пока он не научится соблюдать правила техники безопасности и обеспечивать приемлемое качество при надлежащем темпе работы. Тому, кого поторопились оставить без присмотра и поддержки, кажется, что его бросили на произвол судьбы и остальным нет до него дела (при этом сама работа начинает вызывать отвращение). Это способствует высокой текучести кадров среди новичков, не говоря уже о том, что в период обучения последние часто производят дефектную продукцию.