Книга Глобальный кризис. За гранью очевидного - Саймон Долан

Когда мы будем готовы, перед нами потихоньку начнет появляться солнечный свет. Если мы хорошо подготовимся, то почувствуем, что способны добиться всего, чего пожелаем. Нет ничего невозможного! Перед нами откроется бесконечный белый простор для поиска новых идей. На нем, похожем на бескрайнюю, снежную долину, пока не видно никаких следов. Необходимо провести тщательную разведку, поиск и «съемку» местности, чтобы возникли новые идеи и видение возможных решений. Видение – Шангри-Ла, рай на земле – ведет команду через весь процесс. Это белый цвет.

Видение ведет команду, как Полярная звезда, через бурные потоки фантазий и заблуждений к земле под названием желтизна. Там команде впервые придется преодолеть острое сопротивление, ей понадобятся смелость, упорство и предпринимательский дух, чтобы перейти через корпоративную пустыню и найти Землю обетованную. Этот этап требует огромного количества света и энергии, поэтому обозначается желтым цветом. Более того, эта часть путешествия проходит под палящим солнцем пустыни. Команде будет уделяться много внимания сверху, но на земле она практически не найдет никакой поддержки.

Наконец, команда может найти Землю обетованную, оазис в центре пустыни с несколькими вулканами. Если они действующие, то может произойти извержение, которое вынесет итоги путешествия на рынок. Реализация инноваций – красный цвет, энергия и жизненные силы.

Инновационность можно отобразить в конкретных этапах процесса. При этом каждый из них связан с определенным этапом предпринимательской деятельности. Существует множество определений и описаний предпринимательства[251]. В этой книге мы предлагаем следующее: предпринимательство – это способность человека создавать и визуализировать возможности, использовать их, обеспечивая необходимыми ресурсами, и, наконец, создавать нечто новое».

Например, процесс стратегических инноваций может выглядеть следующим образом (табл. 11).

Таблица 11. Схема корпоративных инноваций

Инновации и перемены

Инновации всегда связаны с общей динамикой изменений. Исследования показывают, что значительные изменения организации переживают примерно раз в три года, в то время как менее существенные случаются почти непрерывно. Вряд ли их темпы снизятся. Менеджеры должны уметь представлять изменения своим сотрудникам и управлять ими, чтобы выполнить организационные задачи изменений, а также завоевать доверие и преданность своих людей – и во время, и после внедрения инновации. Именно поэтому организациям стоит хорошенько обдумать метод управления изменениями. Несмотря на уникальность каждого изменения, успеху процесса перемен способствуют некоторые общие факторы. Исследователи Курт Льюин и Майкл Биер предлагают противоположные подходы к управлению изменениями[252].

Согласно модели Льюина, изменения – это переход от одного статичного положения к другому посредством активных действий. В частности, он рассматривает трехэтапный процесс управления изменениями: разморозка, изменение и заморозка. Первый этап предусматривает умение вызвать неудовлетворенность сложившимся в организации статусом кво, которая, в свою очередь, создает условия для осуществления изменений. Второй этап требует обеспечения изменений необходимыми ресурсами. Третий этап – это внедрение новых методов работы.

Биер и его коллеги утверждают, что изменения – более сложный процесс, поэтому они требуют неординарных, хотя и однотипных действий, чтобы оказаться эффективными. Они рекомендуют предпринять шесть шагов на пути к эффективным изменениям. Особое внимание обращается на «распределение задач», в то время как роль, ответственность и взаимоотношения между сотрудниками считаются ключевым фактором создания атмосферы, поощряющей новые методы мышления, отношения и поведения.

Вот эти шаги:

1) укрепление приверженности изменениям с помощью совместного анализа перемен;

2) выработка общего видения организации деятельности;

3) поощрение консенсуса, компетенций и приверженности общему видению;

4) пропаганда изменений;

5) регламентация изменений с помощью официальной политики;

6) отслеживание и совершенствование результатов.

Биер и его коллеги также считают, что изменения произойдут только тогда, когда плюсов от них окажется больше, чем минусов, что может создать соответствующую мотивацию. Эту взаимосвязь между положительными силами, поддерживающими происходящие изменения, и издержками, обусловленными этими переменами, можно выразить следующей формулой[253].

Изменения = Н х М х П > Р, где Н – недовольство,

М – новая модель управления и организации,

П – план процесса управления изменениями,

Р – расходы на перемены для отдельных лиц и групп.

Создание ценности

Для того чтобы представить, как инновации создают новые ценности, необходимо понять, как вообще формируются ценности. Для этого можно использовать схему создания ценностей, состоящую из пяти элементов: содержание, цель и ключевые заинтересованные лица, формирование ценности внутри, созданная ценность и организация, то есть структура, процессы и управление деятельностью[254] (рис. 27).

Рис. 27. Инновации как процесс создания ценностей

Рис. 28. Схема процесса создания ценностей

Связь между целями организации и существующими ценностями – это процесс создания ценностей, важнейший в каждой организации. Это путь, ведущий к результатам и созданию новых ценностей. Без создания ценностей цели любого бизнеса окажутся бессмысленными. Процесс создания ценностей в каждой области деятельности происходит по-разному, может даже отличаться от компании к компании. Общий процесс, основанный на классической концепции цепочки ценностей Майкла Портера[255], представлен на рис. 28.