Книга Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Таблица 8.1
Синергия корпоративного портфеля
Как компания может разнообразить товары, чтобы проникнуть в смешанные сегменты рынка и при этом избежать резкого роста затрат на разработку и производство продуктов? Создав несколько стандартных платформ с четко определенными областями взаимодействия, такие компании, как Toyota, Dell, Sony и Volkswagen, могут добиться разнообразия без отрицательных по следствий экономии за счет увеличения масштабов деятельности. Внедорожники Toyota Camry, Lexus ES300, Sienna minivan, Toyota Highlander и Lexus RX300 в течение долгого времени пользуются множеством взаимозаменяемых запчастей и имеют общую технологическую платформу. Успех Lexus RX300 демонстрирует преимущество этого принципа. Toyota использует платформу проверенного, надёжного, тщательно спроектированного автомобиля как отправную точку, для того чтобы, в конечном счете, получить транспортное средство «как грузовик». RX300 с виду похож на грузовик и/или внедорожник, но обладает свойствами легковых автомобилей – комфортом и удобной системой управления.
Каким образом фирма может разработать и запустить в производство продукт одновременно в разных странах и с большим успехом? Как избежать последовательного внедрения на рынок, в страну за страной? Формирование концепций продуктов в международном масштабе и команд по запуску товара на рынок устраняет необходимость создания новых продуктов для каждой страны отдельно, таким образом снижая затраты на разработку и увеличивая скорость перехода продукта к самоокупаемости.
Добавят ли определенные бренды корпорации ценность другим бизнес-единицам? На какое расширение бренда может пойти компания? Может ли компания выпускать продукты разных категорий под одним брендом для достижения большего влияния и результативности? Эффективно ли компания распределяет ресурсы между брендами? Может ли корпоративный бренд добавить ценность, поддерживая бренды бизнес-единиц? Шестая глава нашей книги, посвященная усовершенствованию брендов, призвана помочь корпоративным маркетологам ответить на эти вопросы.
Корпоративный маркетинг управляет корпоративным брендом. Он создает, совершенствует и защищает бренд, а также увеличивает его ценность. В компании Electrolux отдел корпоративного маркетинга разрабатывает стандартный процесс планирования бренда и образцы для всех маркетинговых подразделений компании, а также знакомит маркетологов с особенностями тех или иных брендов и правилами взаимодействия. Плюс ко всему Electrolux как бренд-лидер привнес в локальные бренды ценность своего международного опыта и компетенции в технической сфере. Отдел корпоративного маркетинга дает рекомендации, разъясняя, как отдельные бренды и бизнес-единицы могут усилить корпоративный бренд.
Могут ли одни бизнес-единицы использовать стабильный канал распределения какой-либо другой бизнес-единицы? Увеличит ли компания свое влияние в распределении, получая доступ к каналам как корпорация, а не как отдельная бизнес-единица? Например, престижные бренды Volvo, Land Rover и Jaguar компании Ford Motors могли бы совместить свои дилерские пункты и укрепить позиции, а не тратить усилия на индивидуальные каналы распространения для каждого бренда.
Четвертая глава нашей книги, посвященная миграции каналов, должна помочь корпоративным участникам рынка получить ответы на вопросы, касающиеся движения потребителей к более низким по затратам каналам распространения и продвидению быстро растущих каналов. Корпоративный маркетинг может помочь в развитии навыков и способностей, необходимых для эффективного управления многоканальным маркетингом по всем бизнес-единицам.
Можем ли мы увеличить свою долю в покупках потребителя, предлагая различные товары или внедряя инновационные решения для определенных сегментов потребительского рынка? Можем ли мы добавить продукт в корпоративный портфель? Компании Citibank и Travelers объединились для предложения каждому клиенту и различных банковских услуг, и кредитных карт, и услуг страхования. Сеть Amazon оперативно добавляет товарные категории для регулирования своей потребительской базы, насчитывающей 25 млн человек. С помощью совместных усилий и экономического регулирования корпоративный маркетинг может создать сложные комплекты товаров и услуг для развития отношений с клиентами. Идущие снизу инициативы обычно включают в себя развитие навыков, которые помогают понять жизненные ценности каждого клиента и подсчитать затраты на его обслуживание. На основании такого анализа можно исключать нерентабельных потребителей из портфеля, особенно тогда, когда предложение различных товаров и услуг, а также инициативы по продаже решений таким клиентам не принесли успеха. Сейчас многие банки, компании, работающие с кредитными картами, и фирмы, предоставляющие телекоммуникационные услуги, избавляются от тех клиентов, которые никогда не приносят прибыль.
Корпоративный маркетинг может объединить персонал службы маркетинга региональных подразделений, для того чтобы использовать экономию от масштаба и охвата. Вместо деления рынка на сегменты по различным странам компании развивают сегменты рынка на общеевропейской основе. Например, на территории 11 стран Евросоюза существуют в той или иной степени четыре международных сегмента рынка, связанных с продажей йогурта. Один из этих сегментов, касающийся здравоохранения и инноваций, охватывает приблизительно 26 % потребителей йогурта в Дании, Германии и Великобритании, 18 % – в Ирландии и Нидерландах, около 7,5 % в Бельгии и Греции и 3–5 % – во Франции, Италии, Португалии и Испании. В результате можно разрабатывать определенные сорта йогуртов и присваивать бренды в каждом из этих четырех сегментов рынка, а не для каждой страны в отдельности. Это существенно сократит этап разработки продукта и позволит объединить рекламную продукцию.
Могут ли бизнес-единицы передавать друг другу знание рынков, не присутствуя на них? Например, ритейлер B&Q с сетью магазинов самообслуживания традиционно использовал для торговли одноэтажные строения, в которых товары располагались на стеллажах до самого потолка. В Китае покупатели часто не могли дотянуться до нужного им товара, китайцы в основном ниже ростом, чем европейцы, поэтому им приходилось обращаться за помощью к сотрудникам, а это не вписывалось в формат магазина самообслуживания. В результате для китайских подразделений B&Q были разработаны двухэтажные магазины, и затем это новшество было перенесено на родной рынок B&Q в Великобританию. К тому же это помогло справиться с растущими ценами на недвижимость и жесткими ограничениями в планировании. Рынки развивающихся стран заслуживают более пристального внимания в плане возможностей для роста.
Компании могут чувствовать себя весьма комфортно с существующими потребителями на освоенных территориях. Они ограничивают инициативы, направленные на рост, и выжимают как можно больше из проработанных сегментов. Зачастую компании и их конкуренты приходят к одному и тому же результату, обходя стороной неиспользованные возможности. Для того чтобы расширить свою клиентскую базу, компаниям, несомненно, придется внимательно присмотреться к массовым рынкам развивающихся стран.
