Книга Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план - Рэнди Комисар

умения».33

Статья в журнале BusinessWeek резюмировала просветлевшее будущее Amazon: «Учитывая валовую маржу в 60 процентов и выше — в два раза выше совокупной валовой маржи Amazon, — эти сделки (технологические услуги) обеспечат денежные средства, которые наконец-то приведут компанию к положительному сальдо. Что еще более важно, выручка с высокой маржей решает постоянную проблему компании с рентабельностью. В 2001 году объем сделок по технологическим услугам составит приблизительно 200 миллионов долларов. Это всего семь процентов от трех миллиардов годовой выручки компании, но эти сделки обусловливают 18 процентов ее валовой маржи».34

Как и предсказывал BusinessWeek, к концу 2001 года ситуация начала исправляться. Выручка компании продолжала расти, увеличившись с 2,7 миллиарда долларов в 2000 году до 3,1 миллиарда в 2001-м. Компании удалось вдвое сократить издержки. Операционные расходы снижались как процент от продаж. А благодаря новому направлению валовая маржа начала наконец-таки улучшаться. Четвертый квартал 2001 года стал первым прибыльным кварталом Amazon. Комбинация сильной модели выручки, повышения операционной эффективности и новых услуг окупилась сполна.

2003 год стал первым прибыльным годом Amazon, чья прибыль при выручке в 5,3 миллиарда долларов составила 35 миллионов. В 2004 году компания заработала 588 миллионов чистой прибыли при выручке в 6,9 миллиарда. Но самая приятная новость заключалась, пожалуй, в том, что сроки оборотного капитала Amazon уменьшились на двадцать четыре дня, высвободив почти полмиллиарда долларов денежных средств, которые теперь компания могла пустить на другие нужды, например на новые системные разработки для сопровождения сделок по технологическим услугам. Вскоре после этого Amazon еще раз усовершенствовала модель оборотного капитала, внедрив Amazon Prime, специальный сервис для покупателей стоимостью 79 долларов (вспомните главу 6 и аналоги Dow Jones и Costco с авансовыми платежами). Помимо прочих приятностей членам программы предлагается

265

бесплатная двухдневная доставка, а также доставка на следующий день за пустяковые 3,99 доллара.35 К 2007 году доля Amazon достигла 6 процентов из 136 миллиардов долларов, приходившихся на онлайновые продажи в Штатах. В 2006 году доля компании равнялась 5,1 процента. Свободный денежный поток увеличился на 140 процентов. Марк Махани, сетевой аналитик из Citigroup, так прямо про это и говорит: «Это сногсшибательно».36

Уроки от постоянных экспериментов Amazon За три года, с 2000-го по 2003-й, Amazon из проблематичного доткома, сжирающего деньги, превратилась в хорошо отлаженный высокоэффективный бизнес по розничной торговле и предоставлению иных услуг, с положительным денежным потоком и рентабельностью, к которой она так долго шла. Что позволило Amazon выйти из трудного положения?

—    Операционная модель. Стратегия «Вырасти быстро» обеспечила достаточные масштабы, при которых автоматизация практически всех процессов представлялась целесообразным решением. Автоматизация, в свою очередь, способствовала улучшению и без того блестящей репутации компании в плане обслуживания клиентов и одновременному сокращению операционных расходов. Многие компании добиваются эффективности, жертвуя качественным сервисом. Но стоявший у руля Безос, помешанный на сервисе, никогда бы не допустил подобного.

—    Модели выручки и валовой маржи. Amazon осознала, что масштабы и знания наделили ее умением, в котором нуждаются другие компании, — умением вести бизнес онлайн, проскочив годы затратного обучения. Amazon научилась этому на собственном горьком опыте и могла продавать свои познания другим. К 2008 году продажи третьих сторон составляли одну треть от ее объема продаж.

По большому счету, Amazon на практике реализовала центральную мысль этой книги. И в этом смысле ее можно назвать живым

воплощением нашей идеи. Именно это имел в виду Джош Куиттнер из журнала Fortune, когда говорил: «Попадание Amazon в список Fortune 500 имеет мало общего с инновациями и много общего с экспериментами. Если уж на то пошло, Amazon наглядно показала, как передовая интернет-компания — вот дела! — может медленно преуспеть. Вся хитрость в том, чтобы продвигаться вперед миллионами крошечных шажков и быстро извлекать уроки из ошибок».37

Безос с готовностью подтверждает, что проработка внутренних убеждений позволяет извлекать для себя потрясающие уроки: «Так принимаются многие решения, связанные с покупателями. Если ты производишь подсчеты, совершенно непонятно, что получится».38 с этим невозможно не согласиться. Выявляйте аналоги, антиподы и внутренние убеждения. Вырабатывайте и проверяйте гипотезы с помощью информационных панелей. Устанавливайте воздействие стратегических решений на пять элементов бизнес-модели. Если Джефф Безос смог проложить путь к успеху, сможете и вы.

Только не поддавайтесь искушению воспользоваться стратегией «Вырасти быстро». Подобная стратегия эффективна при условии, что компания в состоянии привлечь огромные суммы денег и расширяться достаточно быстро, чтобы добиться экономии за счет масштабов. Но выполнить эти два условия непросто, поэтому мы не рекомендуем модель Amazon в качестве аналога любого бизнеса без разбора. Влиятельные антиподы сотен, если не тысяч доткомов своим примером опровергают подход «Вырасти быстро». Если бы Amazon не удалось привлечь столько денег, ей, скорее всего, была бы уготована печальная судьба, постигшая многие компании после доткомовского бума. И кто знает, где бы она была сегодня?

Разумеется, найдутся счастливчики, которые сумеют с первой же попытки нащупать верный баланс. Наша следующая история тому подтверждение. За девять лет Celtel International вложила мобильные телефоны в руки 27 миллионов пользователей во всех уголках самого бедного континента на планете — Африки. Основатели и инвесторы

267

Celtel заработали при этом миллиарды. На первый взгляд невообразимо, но так оно и есть. Давайте же познакомимся с историей Celtel.

История третья. Celtel International:

там, где другие видели бедность, Мо Ибрагим

разглядел потенциал

В начале XXI века в Африке проживало 800 миллионов человек, около 600 миллионов из них — южнее Сахары. В Африке находилось тридцать четыре из пятидесяти беднейших стран на планете,39 где ВВП на душу населения составлял от 180 до 5000 долларов в год, демонстрируя угнетающее отставание от промышленно развитых стран Северной Америки, Западной Европы и Японии, где ВВП варьировался от 24 000 до 36 000 долларов.40

При таком уровне бедности неудивительно, что телекоммуникационная инфраструктура на континенте была совсем не развита. В большинстве стран Африки южнее Сахары доступ к обычным проводным телефонам имелся только у одного процента населения по сравнению с 64 наземными линиями связи на сто человек в Соединенных Штатах.41 За исключением Южной Африки рынок мобильной связи в Африке находился в зачаточном состоянии. Но странам Африки южнее Сахары не хватало не только телефона. Мало у кого из жителей Уганды, Малави и Нигерии имелись банковский счет, кредитные карточки и почтовый адрес. А ужасные дороги, которые в сезон муссонов полностью размывало? Правительства были неспособны или просто не хотели обеспечить минимально приемлемые условия жизни; к тому же они насквозь прогнили от коррупции.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что Африка — самое подходящее место для создания нового бизнеса, верно? Нет! Большинство из нас отторгает возможности с высокой степенью риска и низкой вероятностью вознаграждения. Но не доктор Мохамед (Мо) Ибрагим. Ибрагим, уроженец Судана, считал, что Африка готова к экспансии мобильной связи. Рискованное внутреннее убеждение. Однако его опыт