Книга Сага о Porsche. История семьи и автомобиля - Томас Амман

необходимую свободу действий и позволила высвободить трехзначную миллионную сумму, которую мы отложили на случай сокращений. Мы снова стали платежеспособными. Но это было опасно».

Тогдашний руководитель по кадровой политике Петер Хартц, руководитель производственного совета Клаус Фолькерт и профсоюз металлистов договорились о четырехдневной рабочей неделе (в настоящий момент снова упраздненной) без выплаты компенсаций. В свою очередь концерн отказался от проведения массовых сокращений, что стало примером того, как можно преодолеть кризисы, связанные с занятостью, без увольнений, а также первым успехом нового руководителя отдела персонала, пришедшего в Volkswagen в октябре 1993 года – Петера Хартца.

Будучи представителем наемных работников сталелитейной промышленности в Сааре, ему удалось сократить более тысячи рабочих мест, не уволив ни одного работника. Хартц был членом профсоюза металлистов и СДПГ, окончил среднюю школу, вечернюю гимназию и профессиональный институт. Как руководитель отдела персонала, он тесно сотрудничал с производственными советами. Его опыт работы в проблемной сталелитейной промышленности был востребован и при санации Volkswagen. Хартц разработал план, согласно которому руководство вступило в переговоры с производственным советом, выложив факты на стол:

• Концерн убыточен.

• Показатель рентабельности немецких заводов концерна – ноль или ниже. Производственные процессы потребляют больше, чем производят.

• Анализ шести немецких заводов до конца 1995 года показал излишек персонала в 30 %, или 31 000 сотрудников.

Из этого следует:

• Нет возможностей для инноваций, инвестиций и реакции на кризис.

• Рабочие места под угрозой. Только конкурентоспособные места могут быть сохранены надолго.

Цели:

• Неизбежная задача выживания для традиционных отраслей промышленности в местах с высокими затратами, потому как из Германии никуда не деться.

• Повышение производительности при сохранении занятости.

Понятия для радикального переосмысления, поскольку этих целей с наскоку не достичь:

• Разумность и расширение границ дозволенного.

• Обеспечение занятости требует новой системы расстановки приоритетов.

Меры:

• Экономия расходов на персонал за счет перераспределения времени.

• Гарантия занятости за счет гибкой модели рабочего времени вместо увольнений (сохраняет квалификацию и мотивацию на предприятии, поддерживает готовность трудового коллектива к повышению продуктивности и позволяет быстрее корректировать расходы, чем все социальные программы).

• Войти в ритм «живой компании», которая долгие годы строит доверительные отношения со своими сотрудниками.

«Разумность» означала для сотрудников уменьшение заработной платы на 14–16 %, а для членов правления – на 20 %. За ночь компания сэкономила на выплатах 1,4 миллиарда марок и смогла расформировать социальный резерв в 800 миллионов марок, отложенный на случай массовых увольнений. Сохранение рабочих мест и спасение концерна, проводимое вместе с рядовыми сотрудниками, очень сблизило профсоюз, производственный совет и руководство.

Тогдашний председатель производственного совета концерна Клаус Фолькерт полностью включился в процесс. «Без изменения организации рабочего процесса у Volkswagen не получится удовлетворить растущие мировые требования, особенно в области качества», – сообщил он коллегам из производственного совета летом 1993 года. Пиех и руководитель по кадровой политике Хартц спасали не только Volkswagen от банкротства, но и Вольфсбург от угасания, потому что в этом городе Volkswagen был и остается всем.

Ауст: «Можете ли вы сказать, что такой опыт сплачивает?»

Пиех: «Связь с Volkswagen все еще сильна. Благодаря тому, что мы не увольняли сотрудников и вместе с ними сумели предотвратить этот кризис, мы заслужили огромное доверие людей. Это также стало переломным моментом, после которого люди стали доверять Volkswagen больше, чем Porsche».

Спустя шестнадцать лет, в войне за поглощение между Volkswagen и Porsche, эта тесная связь с Вольфсбургом сыграет решающую роль. Но тогда до этого было еще далеко. В те времена такие понятия, как «разумность и расширение границ дозволенного», в сотрудничестве с производственным советом должны были получить совершенно новое значение.

Система Volkswagen: примирение капиталистов и рабочих

Volkswagen в середине 1990-х годов снова шел на обгон, однако цена мира внутри компании была высокой: и без того влиятельный производственный совет получал все больше рычагов влияния. Клаус-Йоахим Гебауер, бывший руководитель отдела персонала Volskwagen, получивший нежелательную известность из-за ситуации со взятками, говорит в интервью: «Связь между Volkswagen и Вольфсбургом была очень тесной. Во-первых, жизнеспособность города зависела от жизнеспособности Volkswagen. Во-вторых, существовало очень сильное влияние профсоюза металлистов, возникшее из личных отношений. Из-за этого непропорционально выросло влияние производственного совета и необходимость поддерживать с ним хорошие отношения».

Новый руководитель по кадровой политике Петер Хартц тоже искал подход к производственному совету и его председателю Клаусу Фолькерту. Обоих связывала схожая биография. Фолькерт, как и Хартц, начал с самых низов: работал квалифицированным кузнецом, затем стал доверенным лицом, а позже – председателем производственного совета мирового концерна, со служебным автомобилем, отдельным кабинетом и директорской зарплатой. Фолькерта считали командным игроком, но в то же время очень амбициозным и напористым человеком.

Его власть происходила из особой структуры собственности концерна Volkswagen. Федеральная земля Нижняя Саксония имеет долю в 20 %, являясь крупнейшим акционером и занимая два места в Наблюдательном совете. Фолькерт и представители наемных работников, голосуя вместе с представителями Нижней Саксонии, получали большинство в контрольном органе. Во времена Пиеха и Фолькерта премьер-министром Нижней Саксонии был Герхард Шредер. С ним находили общий язык оба: и капиталист, и представитель рабочего класса.

Тот, кто хотел чего-то добиться в концерне, понимал, что нужно хорошо показать себя перед Фолькертом. Это работало и для высшего руководства. «Вы можете представить это так, – говорит руководитель по кадровой политике Клаус-Йоахим Гебауер, – отдельные члены правления иногда ждали три месяца, чтобы встретиться с Фолькертом. Попасть к нему на прием было не так-то просто. Только в Вольфсбурге было такое. Власть Фолькерта была просто огромной».

Руководитель концерна Пиех не хотел вступать в спор с наемными работниками, ему нужен был мир, чтобы осуществить свои идеи. По причинам, которые раскроются лишь спустя годы, Клаус Фолькерт проявил покладистость. С согласия производственного совета производство было кардинально переделано. Важным элементом рационализации стала платформенная стратегия, разработанная Пиехом и его единомышленниками, среди которых был Мартин Винтеркорн, тогда – руководитель отдела качества: многие детали устанавливались одинаково в разные типы автомобилей.

Это стало важным шагом к сокращению числа комплектующих: теперь не нужны были тридцать разных типов задних осей, хватало всего пары. Корпуса сидений для всех без исключения моделей автомобилей были одинаковыми. Ручки от Golf можно было обнаружить и в Phaeton. А приводной вал от Polo – в Golf. К тому же это создало идеальные условия для настоящего бума моделей: Volkswagen вдруг начал выпускать большие и маленькие, быстрые и экономичные, интересные и практичные, дорогие и доступные автомобили. Под марками концерна по всему миру стали предлагать множество различных моделей всего на нескольких платформах в бесчисленных вариантах комплектаций, двигателей