Книга Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

4. Результаты и контроль — внедрять планы реализации, вводя контрольные показатели и процессы контроля, чтобы обеспечить устойчивый характер усовершенствований в рамках метода «бережливое производство + шесть сигм» и тесную связь совершенствования с бизнес-стратегиями.

Решая задачи, стоящие перед этой книгой, мы посвятили каждому из этапов отдельную главу. Важно понимать, что эти этапы перекрываются: от подхода к оценке готовности зависит, захотят ли люди участвовать в предстоящей работе. Работа по вовлечению сотрудников продолжается и после того, как вы принимаетесь за создание формальной инфраструктуры и за работу над проектами; контрольные показатели будут меняться в ходе реализации.

В действительности разграничение названных этапов является далеко не таким четким, как описано в следующих главах. Выводы, сделанные в этих главах, подытоживаются в сводном перечне факторов успеха в главе 9. Но не забывайте — то, что годится для одной компании, может не подойти для вас, приведенные рекомендации вы должны интерпретировать исходя из собственного опыта и здравого смысла, которые подскажут вам, что станет работать в ваших условиях.

Глава 6. Стадия 1. Оценка готовности

После двух лет применения метода «бережливое производство + шесть сигм» одна компания, входящая в список Fortune 500, оказалась на распутье. Поначалу некоторые проекты давали до $750 тыс. на один проект, а прирост операционной прибыли на один «черный пояс» в год превышал $500 тыс. Но теперь «денежная труба» от проектов начала истощаться, а прибыль на один проект упала до $100 тыс. и ниже. Длительность проектов представляла собой проблему с самого начала: в среднем для осуществления проекта требуется 6 месяцев или более. Большая часть текущих проектов не была связана со стратегическими задачами, поскольку отдельным менеджерам и «черным поясам» было разрешено отбирать проекты самостоятельно, минуя формальный процесс оценки соответствия проекта приоритетам компании.

В компании росло недовольство привилегированным положением «черных поясов» и несогласованностью их действий с работой организации в целом. Раньше заниматься программой шести сигм стремились лучшие и самые способные сотрудники, теперь же «черные пояса» просили позволить им вернуться на прежнюю работу. Генеральному директору и высшему руководству предстояло принять решение: смогут ли они возродить данную инициативу и добиться тех результатов, которые в свое время побудили их принять программу шести сигм или пришла пора прекратить эту работу и вложить время и деньги во что-то другое?

Учитывая первоначальные успехи, исполнительное руководство компании провело всестороннюю диагностику, чтобы выявить свои просчеты. Вот что они обнаружили.

1. Процесс реализации проекта был неправильно структурирован. С одной стороны, все высшие руководители, начиная с генерального директора и ниже, верили, что для достижения успеха следует сделать шесть сигм интегральной частью работы компании, и ответственным за координацию работ был назначен весьма способный руководитель, на которого возложены обязанности корпоративного «чемпиона». Однако прочие составляющие планов реализации содержали ряд недочетов. Так, например, не все менеджеры самостоятельных подразделений прошли надлежащую подготовку. Многие рассматривали шесть сигм как дополнительную нагрузку, а не как метод, который позволит «превзойти самих себя». «Черные пояса», «мастера черного пояса» и проекты не имели формальной связи ни с одним из представителей исполнительного руководства, президентов подразделений или менеджеров других самостоятельных подразделений. Это закономерно привело к тому, что работа в рамках шести сигм стала конкурировать с повседневной деятельностью компании.

2. Следить за реализацией проекта поручили не тому, кому следует. Действительно, корпоративный «чемпион» посвящал большую часть времени совершенствованию процесса и решению проблем: он был признанным специалистом в этой сфере. Однако по части искусства управления он был подкован куда хуже и не пользовался достаточным влиянием. Кроме того, он не подчинялся непосредственно генеральному директору и не входил в состав исполнительного руководства.

3. Организация оказалась не готова к восприятию и поддержке столь радикальных перемен. Люди, непосредственно занятые внедрением программы шести сигм, прошли широкую подготовку и получали всестороннюю помощь и поддержку, но обмен информацией с прочими сотрудниками, которые не являлись непосредственными участниками проектов, практически отсутствовал, и их обучение не проводилось.

Чтобы вам не показалось странным, что глава, посвященная оценке готовности, начинается с рассказа о неприятностях, подстерегающих компанию в ходе реализации программы шести сигм, заметьте, что в данном случае эти неприятности были следствием решений, принятых задолго до подготовки первого «черного пояса». Компания взялась за шесть сигм, не вполне понимая, что нужно для успеха такой работы.

Этот пример показывает, почему первым этапом при планировании инициатив шести сигм должно стать изучение обстановки или оценка готовности, сбор информации, позволяющей определить все критические проблемы, которые могут повлиять на реализацию. В Bank One, например, таким образом выявили, что будет работать в их условиях, а что нет.

Дэррил Грин, ныне старший вице-президент Bank One, некоторое время работал в GE. Он знал, что нельзя слепо копировать то, что делает другая организация. «Работа в GE учит вас действовать, опираясь на мощную инфраструктуру, — говорит Грин. — Но если вы попадаете в условия, где такая инфраструктура отсутствует, и попытаетесь действовать прежними методами, то у вас ничего не выйдет. В GE 40 % поощрительных выплат менеджерам связано с программой шести сигм. Понятно, что они старались сделать в этом направлении все, что могли, и как можно быстрее! В компаниях, для которых этот метод новый, а нужная инфраструктура отсутствует, не все люди в равной мере знакомы со сбором данных. Выявление пробелов и их последовательное устранение могут проводиться по-разному».

Существует много подходов к оценке готовности. Ниже приводятся все этапы типовой последовательности действий.

1. Выбрать «чемпиона» программы «бережливого производства + шесть сигм».

2. Сделать «фотографию» текущего состояния организации, которая послужит точкой отсчета.

3. Провести интервью с высшим руководством.

4. Привлечь тех, кто пользуется максимальным авторитетом (формальных и неформальных лидеров организации) с помощью фокус-групп и интервью.

5. Оценить влияние факторов, которые вам удалось обнаружить.

Прежде чем приступить к подробному рассмотрению этапов, хочется дать один совет: ваш подход к проведению оценки настраивает людей на определенные ожидания в отношении метода «бережливое производство + шесть сигм». Подключая к процессу оценки широкий круг людей, вы имеете возможность сформировать изначально позитивное отношение к данной инициативе, особенно если будете непредвзяты и будете «слушать» больше, чем «говорить».