Книга О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
● ваша цель года (маркетинговая, финансовая);
● ответственность (чья и за что?);
● полномочия, необходимые для достижения цели;
● ресурсы, необходимые для достижения цели (деньги, люди, активы и т. д.);
● мотивация (личная, своих сотрудников, ее размер и от чего зависит).
А также были сформулированы основные вопросы (привожу их с некоторыми сокращениями), на которые Совет директоров хотел бы получить ответы от соответствующих менеджеров в ходе сессии:
1. Что вы собираетесь продавать и кому?
2. Почему вы закладываете именно такие темпы роста вашего бизнеса (направления)?
3. На каких клиентских группах вы собираетесь зарабатывать и сколько?
4. С помощью чего вы собираетесь быть лучше ваших конкурентов (ваши сильные стороны) и кто ваши конкуренты?
5. Как вы собираетесь улучшить эффективность вашего бизнеса, за счет чего?
6. Можно ли сократить издержки, на сколько и за счет чего?
7. Как будет устроен ваш рынок и его состояние в наступающем году?
8. Как вы оцениваете ваш планируемый результат нового года по сравнению с 2–3 предыдущими годами (предоставить сравнительные таблицы по объему, доходу, маржинальной прибыли)?
9. Какие перспективные сегменты (новые возможности, в том числе инвестиционные) вы видите для себя?
10. Можете ли вы определить Продуктовые Хиты вашего бизнеса, и ключевые клиентские сегменты?
11. В чем заключается сезонность вашего бизнеса, от чего зависят его Колебания?
12. Какие основные угрозы вы бы отметили для вашего бизнеса в наступающем году (и какими мероприятиями вы собираетесь их компенсировать)?
13. Какие (организационные или иные) изменения нужны, чтобы ваш результат был не просто приемлемым, а великолепным?
14. Как вы собираетесь доводить важную информацию (качественную и количественную) до сотрудников, и какова будет построена система обратной связи с сотрудниками и клиентами?…
Время (сроки), деньги (финансы, затраты, себестоимость) и функционал (качество) образуют клиентский треугольник объективных интересов.
Есть еще аналогичный (но, может быть, и не очень похожий на объективный) – треугольник эмоциональных (субъективных, личных) клиентских интересов. Получается призма, которую можно рассматривать на предмет стоимости, прибыльности, устойчивости и т. п. (рис. 2.21).
Что может входить в понятие «времени»?
● время заказа;
● срок доставки;
● время обслуживания;
● время реакции на жалобу;
● гарантийный срок;
● время установки;
● график работы;
● время ремонта;
● скорость оформления документов.
● …
Рис. 2.21. Призма клиентских интересов
Нужно выбрать то, что важно для клиента (еще лучше – то, что важно для клиента и не предлагают конкуренты), а не то, что кажется важным вам.
Аналогично анализируется понятие «деньги»:
● стоимость доставки;
● цена товара;
● скидки;
● надбавки;
● отсрочка платежа;
● стоимость установки;
● товарный кредит;
● подарки;
● …
К понятию «функционал» могут относиться:
● качество товара;
● возможность выбора;
● консультации;
● расположение торговой точки;
● самообслуживание;
● возможность заказа по Интернету или электронной почте;
● возможность возврата;
● возможность установки;
● аксессуары;
● …
И здесь очень важно не только фантазировать, но и понять приоритеты клиента, причем субъективные, личностные, и попробовать подстроиться под них.
Последовательность действий.
1. Подготовка проекта «стандарта качества» по призме ВДФ для данного типа клиентов. Стандарт этот должен задавать параметры функционала, денег и времени. Заметим, что «качество» – не производственные стандарты, а потребительские восприятия соотношения цены и ценности.
2. Согласование проекта стандарта с клиентами, уточнение проекта.
3. Оценка объема рынка, затрат, рисков, ожидаемой прибыли – стоит ли ввязываться?
4. Информирование, обучение и мотивация сотрудников, подготовка необходимых ресурсов.
5. Утверждение стандартов качества на определенный срок.
6. Информирование клиентов и запуск системы сбора информации о нарушениях и сбоях.
7. Выполняется ли прогноз из п. 3 – что нужно поменять?
Почему очень важно зафиксировать ожидания клиента в некоем, согласованном с ним документе? Да потому что отношения с клиентом напоминают чистку луковицы. Какие слои могут быть в «луковице» клиента?
● случайные флуктуации (погода, состояние здоровья, транспорт, домашние вопросы, место и время беседы);
● устойчивые эмоции (страх, обида, надежда, желание угодить или навредить);
● стереотипы и ритуалы (так делали всегда, так принято, нас не поймут);
● информационное поле (зачастую неполное, недостаточное или противоречивое);
● цели и интересы (групповые, клановые);
● личные цели и интересы (осознаваемые и неосознаваемые).
● …
Нужно постараться отделить случайное от устойчивого, субъективное от объективного. Изменение погоды – от изменения климата.
Кольцо существованья тесно:
Как все пути приводят в Рим,
Так нам заранее известно,
Что все мы рабски повторим.
Довольно долго мне казалось, что основная проблема заключается в том, что собственники не уважают менеджеров, а те, будучи не в состоянии им ответить, отыгрываются на сотрудниках. Сотрудники могут потрепать нервы только клиентам (с начальством шутки плохи), и это «кольцо неуважения» (так я обозначил эту проблему) замыкается – клиенты также неуважительно относятся к компании.
