Книга Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии - Наталья Самоукина

Если тренер ответил на возражения вежливо и компетентно, люди признают его авторитет и профессионализм, начинают раскрываться, вступать в активный диалог, задают вопросы, высказывают свое мнение и открыто делятся опытом. В результате тренинг идет на свое восхождение, постепенно набирая темпы.

Даже если тренер не справился с возражениями, тем не менее ему необходимо «держать удар». На «горячем» или «горящем месте» центра группы, в котором стоит тренер, его чувства и переживания становятся ярче и острее, нежели в обычной жизни, поэтому у тренера нередки болезненные, некомфортные ощущения. Учитывая факт усиления эмоционального напряжения тренера в центральной позиции, имеет смысл держать себя под контролем и достойно справляться с возражениями. Людям интереснее учиться у сильного и компетентного тренера, а самому тренеру легче и приятнее вести группу слушателей, которые ему доверяют!

Опишу технологию работы с возражениями в условиях бизнес-обучения взрослых руководителей и специалистов. Я назвала ее «Десять навыков работы с возражениями». Первый навык мы обсудили – это навык позитивного отношения тренера к возражениям. Хорошо, если, получив возражение, тренер скажет:

· «Спасибо за интересный вопрос! Опыт показывает, что…»

· «Я продумал этот вопрос. Мое мнение заключается в том, что…»

· «Спасибо за возражение! Для подкрепления своей позиции я готов сформулировать такие аргументы…»

· «Ваше возражение меня развивает! Давайте размышлять…»

Второй навык работы с возражениями слушателей – это навык их предупреждения. Тренер должен хорошо знать потребности слушателей, которые пришли на обучение, причем не только потребности, выявленные в ходе предтренинговой диагностики в случае корпоративного заказа, но также потребности участников, которых он впервые видит на открытом обучении.

Перечислю типовые потребности участников обучения.

Большинство слушателей испытывает потребность в эмоциональном комфорте на обучении, личностной безопасности, когда не нужно опасаться агрессивной конкуренции и негативных выпадов в свой адрес со стороны тренера и других участников. Их выбор направлен не только в сторону актуальной тематики тренинга, но также – позитивного, доброжелательного тренера. И напротив, если их потребность в комфортном обучении не удовлетворяется, они могут проявить либо пассивность, либ о сопротивление.

Не секрет, что многие участники нуждаются в принятии, поддержке и повышении своей самооценки. Поэтому они делают выбор в сторону тренера, проявляющего искреннюю эмпатию в коммуникациях, в противном случае они также могут возражать.

Подавляющее большинство успешных руководителей и специалистов стремятся подтвердить позитивную самооценку, почувствовать себя успешными, значимыми людьми, продемонстрировать свой опыт и профессионализм. Как правило, они выбирают престижные тренинги, а также известного тренера.

Приведу пример из своей практики. Один из руководителей заказал корпоративный тренинг по тайм-менеджменту. На переговорах мы обсудили программу и условия работы, руководитель сказал свое веское «да» по всем тематическим позициям программы. Каково же было мое удивление, когда с самого начала он начал мне возражать, критикуя практически каждый мой шаг. Руководитель последовательно доказывал, что инстру менты ТМ не нужны в его компании, ориентированной на динамичный рост. «У нас работают без выходных и остаются после окончания рабочего дня!» – говорил руководитель. Когда я сформулировала тезис о том, что сотрудники имеют не только рабочие цели и задачи, но также потребности в общении с семьей и близкими людьми, то руководитель воскликнул: «Все свои потребности я удовлетворяю на работе!»

Я понимала, что руководитель подтверждает свою значимость и управленческую позицию на тренинге, и проговорила согласие: «Я вас понимаю: стратегические цели развития бизнеса требуют высокой интенсивности со стороны персонала». Но потом позволила себе уточнить цели тренинга: «Однако мы обсуждаем инструменты тайм-менеджмента, помогающие повысить организационную эффективность сотрудников и в течение планируемого времени выполнить максимальное количество рабочих задач». Руководитель принял доводы, и инцидент был исчерпан.

Многие участники нацелены на расширение профессиональных контактов, они рассказывают о себе и своей компании, активно участвуют в играх и упражнениях, раздают визитки.

Наконец, практически все слушатели хотят повысить квалификацию, чтобы развивать карьеру и больше зарабатывать; они стремятся соотнести собственные знания со знаниями других участников, выбирают актуальные тренинги, связанные с их рабочим функционалом и, разумеется, опытного тренера.

Третий навык эффективной работы с возражениями – это навык различения истинных и ложных возражений участников.

Когда участник тренинга не соглашается, возражает и говорит нет, тренеру нужно распознать: это истинное, содержательное возражение или ложное? В случае ложного возражения слушатель говорит одно, а на самом деле смысл его поведения – в другом. Он не говорит правды в силу многих причин: не доверяет тренеру или группе, не хочет учиться и формулирует отговорку, самоутверждается и демонстративно привлекает к себе внимание.

Я заметила, что почти всегда участники, которые опоздали на тренинг на значительное время, начинают возражать, даже не вникнув в тематику обсуждаемого вопроса. Неосознанно они стремятся преодолеть чувство вины, возникшее в результате опоздания и продемонстрировать негласный принцип: «Защищаясь, нападай». К содержанию тренинга это не имеет никакого отношения, поэтому я обычно говорю так: «Посидите 15 минут, вникните в содержание тренинга, а потом задавайте вопросы или формулируйте возражение».

Существуют техники работы с ложными и истинными возражениями. Начнем с первых – навыков работы с ложными возражениями.

Четвертый навык – работа с ложным возражением с использованием техник «Предположим, что это так…», «Хорошо. Давайте сделаем так, как вы предлагаете…»

Я часто использую этот навык, когда вижу, что любой мой ответ на возражение вызывает не согласие, а упорство в отстаивании высказанного возражения или эскалацию новых возражений. В этих случаях нужно говорить: «Хорошо, давайте так и сделаем! Вы согласны?» И поскольку в случае ложного возражения нет смысла предпринимать действие, на котором настаивает слушатель, он обычно отказывается от своего возражения.

На одном из тренингов по бизнес-этикету была поставлена задача разработать корпоративный стандарт внутренних коммуникаций в компании. Первый принцип, который мы начали обсуждать, предполагал отказ от ненормативной лексики, пронизывающей все контакты сотрудников внутри компании.

В группе находились преимущественно мужчины, и один из руководителей начал читать заранее подготовленные тексты Александра Пушкина и Александра Куприна, насыщенные русским матом. Тем самым участник давал понять, что если даже классики русской литературы позволяли себе переходить на древний русский «язык», то в ходе решения сло жных рабочих задач такие «коммуникации» могут быть полезными.