Книга Социальный вид - Мэттью Либерман

Привязанность, о которой говорили Боулби и Харлоу, имеет значение и на работе. Люди часто говорят о ней так, будто ее суть только в зарплате и доходе компании. Такое мнение основано на правиле личной выгоды — убеждении, что человека или группу мотивирует исключительно материальная заинтересованность. Мы так давно живем с этой мыслью, что говорим о работе только в таком контексте. Но это неправильно, потому что мы упускаем многое из того, что делает нас такими, какие мы есть.

Личная выгода, безусловно, важна — ведь мало кто может позволить себе работать бесплатно. Но мы проводим на работе четверть взрослой жизни (по 40 часов в неделю из 168, ее составляющих, и треть от того времени, что не спим), следовательно, там реализуется почти вся заложенная в нас социальная мотивация.

Видя заботу организации о себе, коллегах и всем коллективе, мы привязываемся к ней, что удивительным образом повышает нашу заинтересованность и мотивацию. Пока это понимают не все, но тем не менее это так.

Улучшение начальника

Недавно сотрудников опрашивали, что бы они пред­почли — зарплату побольше или начальника получше. Две трети (65%) ответили, что хороший начальник предпочтительнее высокого оклада452. Некоторые руководители считают неприязнь подчиненных ценой за выжимание из них максимальной продуктивности453, но, по оценкам Gallup, плохие отношения начальника с сотрудниками обходятся экономике США в потере продуктивности, эквивалентной 360 миллиардам долларов ежегодно. Недовольные работой люди незаметно увиливают от работы, они не хотят думать и высказывать новые идеи.

Меня никто не предупреждал, что я когда-нибудь буду руководить собственным небольшим предприятием, но именно этим я и занимаюсь в научной лаборатории. Каждый год тысячи выпускников факультета психологии получают ученую степень, но лишь немногие становятся начальниками (то есть профессорами) с личной лабораторией. Забавно, но навыки, необходимые, чтобы стать начальником (опуб­ликовать значимое исследование, учась в магистратуре), не имеют ничего общего с умением быть начальником.

Магистранты изучают различные психологические явления, они надеются провести достойное исследование, которое заинтересует университет, и их пригласят продолжить в нем работу. Помимо везения для этого необходимы сообразительность, технические и тематические знания и упорный труд — надо приложить весь свой ум и усердие, чтобы удача сработала.

Интеллект, квалификация и умение сосредоточиться необходимы профессору, но основное время я трачу на управленческую деятельность. Мне приходится решать множество социальных и мотивационных проблем. Для этого надо учитывать сложную социальную динамику отношений сотрудников лаборатории, ее значение для их нынешней и будущей жизни. Моя работа зависит от них. А их работа зависит от моего понимания их потребностей, мотивации и умения создать положительную рабочую атмосферу. В университете меня этому не учили. На эту тему не было лекций. На собеседовании при приеме на работу не упоминалось управление социальной динамикой лаборатории. И пока я с этим по мере сил разбирался, мои лидерские социальные навыки оставляли желать лучшего.

Хорошо это или плохо? В своих сомнениях и неуверенности я вряд ли одинок. Люди дорастают до руководящих позиций благодаря навыкам, уму или продуктивности на подчиненной должности. Если увольняется начальник инженерного отдела с десятком сотрудников, естественно, что на его место выдвигают кого-то из инженеров.

Ускорение лидерства

Я рассказал о своем реальном опыте, но действительно ли социальная мотивация и навыки нужны успешному лидеру? Если да, то почему в начальники не выбирают за социальные навыки? С первым вопросом все ясно. Социальные навыки лидеров существенно влияют на успех коллектива. Эксперт по лидерству Джон Зенгер попросил несколько тысяч сотрудников оценить качества их начальников454. Рассортировав ответы («отличных» было 20%, «хороших» — 60%, «плохих» — 20%), он заметил, что результаты отражают заработок сотрудника, его удовлетворенность работой, текучку кадров в организации и удовлетворенность ее клиентов.

Далее Зенгер описал пять признаков лучших лидеров: личностные качества (интеллект, умение решать проблемы, специальные знания и обучение), фокус на результатах (энтузиазм и желание выполнять задачи), черты характера (честность и принципиальность), управление изменениями в организации и, наконец, умение общаться. Затем он проанализировал пары признаков на предмет эффективности. Выше всего она оказалась в сочетании с умением общаться.

Зенгер заметил, что при высокой оценке по «фокусу на результатах» (умению продуктивно решать задачи) оставалась маленькая (14%) вероятность попадания лидера в 10% лучших. Но в паре с высокой оценкой за умение налаживать отношения она взлетала до 72%.

Социальные навыки, по сути, умножают ценность прочих качеств, потому что помогают лидеру управлять социальной и эмоциональной реакцией подчиненных. Если они сделали что-то неправильно, надо уметь указать на это ободряюще, не скатываясь в обвинения, после которых сотрудники не захотят ни слушать вас дальше, ни хорошо работать. Социальные навыки позволяют не перейти эту тонкую грань.

Порой социальные навыки оказываются важнее личностных качеств. В лабораторном исследовании команды из трех человек выполняли сложные задачи, в ходе которых естественным образом один брал на себя роль лидера455. В конце каждый оценивал других членов команды по степени лидерской эффективности. Чаще всего опрошенные упоминали интеллект и социальные навыки, но последние сочли примерно вдвое более важными.

Раз социальные навыки до такой степени влияют на успех лидера, они должны быть основным критерием выбора руко­водителей среднего и высшего звена. Но, к сожалению, их редко принимают во внимание. Дэвид Рок, сотрудничавший с десятками компаний из списка Fortune 500, наблюдал это не раз: «Чаще всего я слышу озабоченность тем, что высокой технической квалификации сотрудников, как правило, сопутствуют плохие социальные навыки, что может стать проблемой, если они окажутся на руководящей должности».

В недавнем опросе Управленческой исследовательской группы и Института нейролидерства рассматривались характеристики нескольких тысяч сотрудников. Более 50% из них начальство и коллеги назвали «целеустремленными», но только к 1%, помимо этого, добавили «умение общаться». Из анализа Зенгера нам известно, что это сочетание ведет лидеров к успеху, но компании, очевидно, не выделяют таких сотрудников и не развивают эти качества у лидеров посредством привития культуры и использования обуча­ющих программ.

Нейронные качели

Почему социальные способности потенциальных лидеров редко учитываются? Вероятно, потому, что в наше представление о них не входят действительно необходимые для успешного руководителя качества. Роберт Лорд много лет изучал восприятие лидеров подчиненными. В обзоре нескольких десятков исследований он рассматривал ассо­циируемые с лидерами признаки и определил, какие черты упоминаются чаще всего456. Высоко оценивались «интеллект», «властность» и «мужественность», а о социальных навыках никто и не вспомнил. В народе лидера видят умным и волевым, а не социально развитым. И это, несомненно, сказывается на процессе найма на работу.