Книга Змеи в костюмах. Как вовремя распознать токсичных коллег и не пострадать от их деструктивных действий - Павел Бабяк

Еще при разработке B-Scan нас осенило, что антисоциальный фактор из перечня PCL-R, включающий в себя такие пункты, как слабый самоконтроль, проблемы с поведением в детстве, подростковая преступность, нарушения во время испытательного срока или освобождения и криминальная многогранность, представлен в B-Scan в виде пункта «Запугивание». Поэтому мы не были удивлены, когда еще одно исследование, проведенное нами в некоммерческой организации с 95 сотрудниками, показало, что степень психопатии, оцененной по B-Scan 360, идет рука об руку с лидерством на основе злоупотребления властью, что, в свою очередь, ведет к снижению уровня удовлетворенности сотрудников работой и увеличению числа тех, кто готов уволиться[156].

Зачем вообще нанимать таких руководителей, и как им удается закрепиться на столь ответственных должностях? В этой книге мы отвечаем на эти важные вопросы. Мы убеждены, что одни менеджеры – прекрасные люди, хорошо подготовленные и позитивно мотивированные; другие просто «плохие начальники»; но есть и третьи – настоящие корпоративные психопаты, о которых мы говорили в предыдущих главах.

Тот факт, что психопатия прогнозирует злоупотребление властью, вряд ли является большим сюрпризом. Тем не менее результаты исследований подтверждают, что мы можем выявить психопатические черты с помощью психометрического инструмента (в данном случае B-Scan 360). Организациям и специалистам отделов персонала при найме руководителей следует рассматривать не только их профессиональные навыки, ориентированные на выполнение поставленных задач, но и учитывать навыки межличностного общения, ассоциирующиеся с позитивным стилем лидерства. Такие компетенции включают умение прислушиваться к мнению сотрудников, эмпатию, этичное поведение, способность создавать команды, мотивировать и поддерживать подчиненных, а также честность и скромность. Психопаты обычно получают низкие баллы по всем этим пунктам.

Как мы уже говорили, эта область исследований совсем молода, и потребуется еще несколько лет работы, прежде чем организации начнут относиться к этой проблеме достаточно серьезно и станут внедрять более эффективные процессы отбора, расстановки и продвижения персонала, делая все это с учетом негативных качеств людей с «темными» личностными характеристиками. Реальность такова, что не организации создают руководителей-тиранов, скорее, они просто нанимают их и продвигают по карьерной лестнице[157].

Глава 11. Враг у ворот

Карла спешила, быстро шагая по коридору с кофе в руках и прижимая к себе папки. Она ненавидела опаздывать на совещания, но только что получила новую информацию, которая могла сегодня пригодиться.

На больших часах на стене конференц-зала загорелись цифры 10:02.

– Извините за опоздание, – сказала Карла, подходя к столу и кладя папки перед собой. Вынув кошелек из сумочки, она достала два доллара и положила их в центре стола. Несмотря на произошедшие за год изменения, этот ритуал (отдавать по доллару за каждую минуту опоздания) сохранился. Много лет назад консультанты по тайм-менеджменту порекомендовали его исполнительному комитету как средство самоконтроля, и ритуал прижился. Он просто всем понравился, и теперь все совещания с участием директоров и вышестоящих руководителей проводились в соответствии с этим правилом. Когда штраф еще равнялся 25 центам за минуту, собранных за год денег хватало на покупку пиццы для всех сотрудников компании. Теперь, с учетом инфляции, штраф вырос до одного доллара, но полученное в результате повышение пунктуальности привело к тому, что за эти деньги уже нельзя было купить целую пиццу.

– Рад, что все в сборе, спасибо, – сказал Джонсон, СЕО компании. – Вы побеседовали с Морганом и Томом, претендентами на новую должность руководителя отдела коммуникаций, и теперь нам предстоит обменяться впечатлениями, проанализировать информацию, полученную от тех, кто их рекомендовал, а также из других источников, и принять решение. Все согласны? – спросил он, осматривая собравшуюся в конференц-зале группу по выбору кандидатов.

Сидящие за столом кивнули.

Карла раздала присутствующим папки с материалами о каждом кандидате. Среди документов были результаты собеседований, проверки рекомендаций и опыта работы, а также выводы агентства по подбору руководителей высшего звена.

– На титульном листе представлено краткое описание всех имеющихся у нас данных. Я дам вам минутку на то, чтобы прочитать их, – сказала Карла, и все принялись внимательно изучать страницу, пока она доставала новые заметки из своей стопки документов.

– Очевидно, что у них равные результаты, судя по списку компетенций. Оба получили высокие оценки от тех, кто их рекомендовал, по таким качествам, как понимание бизнеса, выстраивание внешних отношений, стиль устной коммуникации, навыки письменной коммуникации и деловая хватка. У Моргана немного более высокий показатель по решению проблем и принятию решений в целом, но в одной из рекомендаций сказано, что он слишком глубоко вникает в детали и недостаточно делегирует полномочия. У Тома ситуация противоположная: он склонен делегировать полномочия, порой перекладывая на других то, чем, по мнению его последнего руководителя, должен был заниматься сам.

– У меня сложилось такое же впечатление во время собеседований, – произнес Нейт, менеджер по подбору персонала. – Том заявил, что ему нравится развивать сотрудников, а делегирование – один из способов достижения этой цели. Морган, похоже, не считает проблемой стремление делать все самостоятельно, даже гордится этим. Впрочем, у него не так много сотрудников, как у Тома.

Участники совещания продолжили анализировать компетенции кандидатов, и к концу обсуждения претенденты были практически одинаково привлекательны для членов группы.

– Какие-либо направления дальнейшего развития отмечены? – спросил Джонсон, листая страницы отчетов.

– Да, на следующей странице есть их список. Том в основном занимался коммуникациями и недостаточно хорошо знаком с остальными аспектами бизнеса. Морган до отдела коммуникаций работал в маркетинге, – ответила Карла, – так что у него в этом бизнесе больше опыта.

– Мне нравится эта информация о Моргане, – прибавил Нейт. – У Тома высокая оценка за знание бизнеса, которая основана на наличии у него диплома MBA, а Морган реально погружен в повседневные проблемы. Я бы поставил ему это в плюс.

– А у Моргана отмечены направления развития? – поинтересовался Джонсон.

– Да, он очень мало проработал на руководящих должностях. Он начинал рыночным аналитиком, а затем получил более высокую должность, но все еще в качестве рядового специалиста. Потом он перешел в отдел коммуникаций, поскольку там появилась вакансия, а ему всегда нравилась журналистика, – ответил Нейт. – Моргана повышали дважды за три года, но только на последней должности ему приходилось руководить людьми.