Книга Практическая конфликтология - Виктор Пономаренко

Хороший работник на вопрос: «Что вы делаете, когда физически не справляетесь с обилием заданий?» отвечает: «Сосредотачиваюсь на главном».

Трудно согласиться с вашим утверждением, что «не всегда можно быть готовой к разговору». Почему? Разве предосудительно, прежде чем отправиться к руководству, поинтересоваться, на какую тему пойдет разговор, чтобы подготовить соответствующие материалы? Работа – не партия в «пинг-понг». Возможно, тот, кто с легкостью фокусника достает, как из рукава, какую угодно информацию, и производит яркое впечатление, но есть в этом и привкус легковесности, согласитесь. Быстрый и уверенный ответ на сложный вопрос, с одной стороны, впечатляет, но с другой – рождает мысль о необходимости его перепроверки.

Так что работник, подходящий к делу неторопливо, педантично, методично, обдумывающий собственные заявления и решения, имеет в глазах руководителя свои бесспорные преимущества. Он, кстати, особенно ценен там, где «оживленная рабочая обстановка» на поверку оказывается следствием некачественного управления, неспособности начальства определить приоритеты в деятельности коллектива, где «дергание» сотрудников по пустякам и требование потакать чьим-то капризам становится стилем руководства.

Разумеется, существуют сферы деятельности, где калейдоскопическая смена рабочих ситуаций, неожиданная новизна – норма, суть профессии. В таких областях человеку медлительному, «ненаходчивому», трудно. Особенности его психики всерьез мешают качественному выполнению служебных обязанностей. Попав в такие условия, возможно, и стоит задуматься о смене профессии на более регламентированную, предсказуемую, поддающуюся управлению. Но такие сферы – редкость. И это, действительно, крайний случай.

Вопрос. Уважаемая редакция, хотелось бы получить развернутый ответ на мой вопрос. Появляется огромное раздражение на посетителей, которые идут жаловаться на все мелочи к руководителю учреждения, вместо того чтобы выяснить проблемы непосредственно на месте проявления конфликта. Кричать, естественно, не кричу, но в конце рабочего дня из-за стараний отвечать вежливо и корректно ощущается огромная усталость. В результате раздражение выливаю на кого-нибудь дома. Пожалуйста, подскажите несколько вариантов действий, как самостоятельно в течение дня справится с внутренним эмоциональным состоянием, если я не являюсь сильным, волевым человеком, по характеру спокойна и не люблю, когда кричат на меня или при мне, ругаются и т. д. Особым человеколюбием не отличаюсь, уважаю каждого в отдельности, но в таких ситуациях начинаю ненавидеть человека как существо. Заранее благодарю. Секретарь руководителя поликлиники.

Ответ. Проблема, которая не дает вам спокойно жить и работать, скорее, организационно-управленческая, чем психологическая. Согласитесь, в том, что у посетителей поликлиники время от времени возникают различные вопросы, просьбы, жалобы на условия и результаты лечения, на поведение персонала и т. д. нет ничего удивительного, это вполне обычная ситуация. Как правило, большинство подобных обращений существенны, задаваемые вопросы действительно требуют решения, подчас срочного. Раздражает, как вы справедливо пишете, другое: посетители часто обращаются «с мелочами», не по адресу.

Что же в этом случае означает «по адресу»? Кому следует адресовать жалобы и вопросы разного уровня сложности? – Наверное, тем, кто наиболее компетентен, кто лучше других владеет информацией, касающейся той или иной сферы деятельности поликлиники, кто вооружен необходимым «инструментарием» для решения актуальных для посетителей проблем, кто, в конце концов, по должности отвечает за состояние дел на конкретном участке.

Знают ли посетители этих людей? Откуда? Должно ли здесь работать «сарафанное радио», или все-таки необходимо централизованное, систематическое, исчерпывающее информирование пациентов о сферах ответственности (компетенции) должностных лиц? В том-то и дело.

Уверен, раздражаетесь не только вы. Многочисленные пациенты, приходящие в поликлинику и не получающие услугу (медицинскую, информационную, управленческую) должного качества, вынужденные из-за этого ломиться в «высокие двери» руководителя учреждения, куда их не пускают или пускают крайне неохотно, с многочисленными оговорками и выражением недовольства, – они, как вы отмечаете, тоже ропщут, «кричат на меня или при мне, ругаются и т. д.». Раздражается руководитель, которого отрывают от решения серьезных и неотложных задач, раздергивая на куски его рабочий график…

Это один из типичных примеров организационного конфликта. Страдают все участники подобных отношений. Причина этого конфликта кроется либо в том, что пациенты (и все прочие посетители поликлиники) плохо информированы о существующем распределении должностных полномочий (сфер ответственности) в этом медицинском учреждении, либо – что, увы, бывает чаще – строгого распределения полномочий просто нет. Это значит, что сотрудники сами толком не знают, кто из них и каким образом должен решать те или иные проблемы пациентов.

Так бывает, например, когда главный врач не делегирует части своих полномочий своим подчиненным, замыкая все, что происходит в поликлинике, на себя. Те из врачей, руководителей подразделений, кто пытается самостоятельно решать вопросы, объективно соответствующие их уровню компетенции, получают от руководства нагоняи, их, как говорится, «бьют по рукам». Поэтому при следующем обращении они не задумываясь адресуют просителя (жалобщика и т. д.) «к Ивану Ивановичу». Отсюда, бывает, и ненужная толкотня в приемной… Увы, аутотренингом или валерьянкой в сочетании с берушами, воткнутыми в слуховые проходы, делу тут не поможешь.

В то же время секретарь имеет все основания для того, чтобы сыграть конструктивную роль в разрешении подобного конфликта. Одной из главных обязанностей секретаря является организация рабочего времени руководителя, не так ли? Что мешает планировать часы приема посетителей, активно информировать об этом расписании всех заинтересованных (развешивая объявления в регистратуре, не только в административном, но и в лечебном крыле здания поликлиники, перед входом в приемную и т. п.)? Почему не спросить своего руководителя (наверняка также утомленного этой чехардой): какие вопросы он намерен решать сам, а какие доверяет своим заместителям? – Вот вам информация для более подробного и адресного расписания аудиенций у должностных лиц вашей организации. Останется только потребовать от посетителей его соблюдения. Но тут вы в своем праве. Излишние переживания здесь ни к чему.

Кроме того, постарайтесь глубже осмыслить положение дел, и вы поймете, что в реальности существуют зоны ответственности руководителей различного уровня (иначе поликлиника потеряла бы управляемость), существует – если не нормативно прописанная, то традиционная – система адресных обращений посетителей. Те, кто знает, кем на самом деле решаются важные вопросы – в приемной не толпятся. И речь идет вовсе не о «благодарностях» и подношениях. «Опытный» пациент не идет на прием к любому врачу, он ждет, когда освободится наиболее умелый и внимательный. То же самое и в отношении администраторов: обращаются к тому, кто реально постарается и найдет способ помочь, а не отделается пустыми обещаниями. Если вникнуть в эту систему отношений, то можно и с ее помощью научиться облегчать участь просителей…