Книга Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

1. Сокращение переменных издержек: если ваше преимущество основано на затратах, вы рискуете рано или поздно столкнуться с конкурентом, который через какое-то время вас по этому показателю обгонит, и поэтому вы поступите благоразумно и дальновидно, если будете проводить постоянно действующую программу сокращения затрат, независимо от того, будет ли она связана с эффективностью закупок или выполнения операций.

2. Пересмотр правил: изменение в какой-то мере некоторых действующих правил, благодаря чему вы фактически можете создать новый сегмент, выделив его из прежнего. Конечно, это легче сказать, чем сделать, но сделать можно; вспомните о специализированных компаниях розничной торговли, наподобие Pets at Home, которая отобрала часть рыночной доли у традиционных магазинов, торгующих товарами для животных, супермаркетов и магазинов сети DIY (категории «сделай сам»). Покупателям предлагается не только широкий ассортимент таких товаров, но и другие особенности, интересные сами по себе, например витрины с кроликами, морскими свинками и тропическими рыбками, полюбоваться которыми приходят многие посетители магазинов, как юные, так и пожилые. То же самое происходит и в производстве. Посмотрите, как творчески создан iPhone: это устройство по своим характеристикам оставило далеко позади обычный мобильный телефон.

3. Создание союзов: у вас благоприятная конкурентная позиция в сегменте с умеренной привлекательностью. Может быть, за счет создания союза с конкурентом вы совместно могли бы упрочить свои позиции в этом сегменте и получить более выгодные перспективы серьезного увеличения прибыли (для обоих участников союза). Более подробно об этом говорится при рассмотрении инструмента 60, связанного с созданием стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов.

В краткосрочной перспективе есть ряд других вариантов, заслуживающих внимания. Сокращение затрат может быть вариантом и для краткосрочного, и для долгосрочного периода. Кроме него также можно рассмотреть корректировку вами – как вверх, так и вниз – цен для анализируемого сегмента.

• Повышение цен может изменить восприятие потребителями вашего продукта и создать впечатление, что вы участник «высшей лиги», но, конечно, вам необходимо тщательно все продумать и учесть ценовую эластичность спроса (см. инструмент 51). Имеется множество примеров использования этой стратегии, в частности предложение на британском рынке множества сортов легкого светлого пива, продвигаемого как «премиум», хотя на самом деле на рынках в странах их производителей, т. е. в Бельгии, Германии, Франции, Италии, Мексике, Сингапуре и Китае, оно считается самым обычным. Список таких товаров, где число участников бывает огромным, можно продолжать до бесконечности.

• Целесообразность снижения цены также зависит от ценовой эластичности. Этот подход может обеспечить вам некоторый рост продаж и рыночной доли, но всегда помните о тех ответных мерах, к которым могут прибегнуть конкуренты.

Сегменты для выхода из них

Варианты увеличения прибыли в тех сегментах, из которых вы решили выйти, ограничены. На корпоративном уровне, в отличие от отдельного бизнеса, выходящая бизнес-единица может создавать стоимость с помощью структурированного процесса продаж, включающего подготовку своего бизнеса к продаже (на жаргоне это называется «нарядить невесту») и улучшение финансовых показателей перед продажей. При реализации бизнес-стратегии ваше присутствие в сегментах бизнеса, из которых вы решили выйти, может не иметь продажной стоимости.

Но отдельные элементы такой стоимости в продаваемом сегменте могут найти своего покупателя. К тому же могут быть некоторые физические активы, которые можно продать, и даже отдельные нематериальные активы, наподобие использования названия бренда в данном сегменте.

Сегменты для входа

До этого вы выявили новые сегменты, которые вашей фирме следует рассмотреть как возможные для входа на них (см. раздел 6). Это должны быть сегменты, в которых вы можете воспользоваться своими имеющимися сильными сторонами.

Новый продуктовый/рыночный сегмент должен, по возможности, обеспечивать синергию с уже существующими у вас видами бизнеса. Для этого у него должно быть несколько (или хотя бы одна) следующих особенностей.

• Это новый товар (или услуга), связанный с вашими существующими продуктами и продаваемый той же самой потребительской группе.

• Это тот же самый продукт, продаваемый родственной потребительской группе.

• Это новый продукт, потребительская группа также является новой. Это вариант очень рискован и требует гораздо более серьезного обоснования его целесообразности (см. инструмент 32, матрицу Ансоффа).

• Это сегмент, где ключевые факторы успеха, относящиеся как к затратам, так и к дифференциации, отражают относительные сильные стороны вашего бизнеса.

• Это один из тех сегментов, где некоторые из ваших прямых конкурентов добились огромного успеха, и то же самое можете сделать и вы.

• Это один из тех сегментов, где некоторые участники из других стран добились огромного успеха, и нет, по-видимому, никаких причин не верить, что в вашей стране можно добиться того же самого.

В краткосрочной перспективе у вас мало возможностей для повышения прибыли, если только не считать подготовку хорошего плана по входу в новый сегмент и повышение шансов на успех за счет ставки на долгосрочный вариант увеличения прибыли.

Все сегменты

И наконец, вам необходимо рассмотреть варианты увеличения прибыли, применимые ко всем сегментам вашего бизнеса.

К числу долгосрочных вариантов этого рода относятся следующие.

• Сокращение накладных расходов, для чего можно воспользоваться бенчмаркингом, чтобы рассмотреть краткосрочные варианты (см. инструмент 34).

• Улучшение ключевых бизнес-процессов с помощью их реконструкции (см. инструмент 57).

• Выполнение некоторых бизнес-процессов, в частности относящихся к информационным технологиям, технической поддержке, обслуживанию потребителей, в варианте аутсорсинга и офшоринга (см. инструмент 58).

• Инвестирование в ключевые компетенции вашего бизнеса, к какому бы направлению они ни относились, НИОКР, операции или продажи (см. стратегию, основанную на ресурсах, в разделе 8).

• Маркетинг: использование в качестве рычага названия вашего бизнеса во всех сегментах, что потенциально может стать и вариантом увеличения прибыли в краткосрочной перспективе.

Стратегические альтернативы

К этому времени вы уже, вероятнее всего, отобрали полный набор вариантов увеличения прибыли. Чем-то внешне он может напоминать список вещей, которые нужно отдать в стирку.

Вы, может быть, решите сгруппировать эти варианты в виде двух или трех стратегических альтернатив. Каждая будет представлять четко выделенную и согласованную стратегию для устранения вашего стратегического разрыва. Одна альтернатива может быть связана с инвестированием в основном в один сегмент, другая – с инвестированием в какую-то группу сегментов или процессы, относящиеся ко всему бизнесу.