Книга Управление отделом продаж - Константин Петров

Чтобы определить, какие критерии заложить в основу новой или усовершенствованной программы мотивации, нужно проанализировать текущие показатели: основные виды деятельности продавцов; управление рабочим временем и территориями, результаты работы (например, объем продаж в общем, соотношение объемов закупок новыми и старыми клиентами и т. п.). Данные берутся из должностных инструкций, материалов, полученных на основе анализа видов деятельности (проводится в качестве одного из элементов процедур приема на работу и отбора сотрудников) и конкретных результатов работы каждого сотрудника и отдела продаж в целом. Сравнение показателей сбытовой деятельности с маркетинговыми и сбытовыми целями компании и ее политикой в отношении клиентов позволяют выявить недостатки, которые можно скорректировать за счет совершенствования механизма стимулирования продавцов (например, сфокусировать усилия на поиске новых клиентов или продажах новой продукции).

На разных этапах руководство компании ставит перед сбытовым подразделением разные задачи. На этапе выхода на новый рынок ставится цель охвата как можно большей части этого рынка. После завоевания своей доли рынка на первый план выходят другие задачи, например увеличение объема продаж существующим клиентам, затем – расширение ассортимента продукции, покупаемой имеющимися клиентами. Далее актуальным становится улучшение качества обслуживания клиентов, расширение отношений с клиентами и т. д. При этом нужно понимать, что существует прямая связь между задачами, стоящими перед компанией, и системой оплаты труда персонала. Так, если перед руководством стоит задача улучшения качества обслуживания клиентов, а продавцы получают процент от объема продаж, то такая система оплаты не поможет решить поставленную задачу. Ведь если торговый представитель получает проценты от продаж, то самым главным для него будет количество проданного товара. Все его усилия будут направлены на увеличение объемов продаж, а про качество обслуживания он будет думать в последнюю очередь, поскольку оно никак не отражается на его доходах. Аналогично, если руководство хочет увеличить объемы продаж, но при этом платит только фиксированную заработную плату, результат окажется нулевым. Заметим, что система оплаты труда, которая была эффективной на одном этапе, совсем необязательно окажется столь же эффективной в других условиях. Поэтому система мотивации продавцов должна соответствовать политике фирмы на каждом этапе ее деятельности.

Должностные обязанности торговых представителей

Когда цели фирмы не соответствуют реальному распределению рабочего времени торгового персонала, нужно скорректировать программу оплаты труда и стимулирования. Усовершенствование системы должно предусматривать вознаграждение работников за желательные для фирмы виды деятельности и/или достигнутые результаты, что заставило бы сотрудников переориентировать свою работу на достижение актуальных для компании целей. С учетом модели мотиваций, обсуждавшейся в главе 5, руководство фирмы может повысить привлекательность конкретных видов деятельности, повышая размер вознаграждения.

Ниже приводится перечень некоторых видов сбытовой деятельности и показатели результативности труда торгового персонала, которые можно изменить за счет совершенствования системы оплаты труда и стимулирования:

• увеличение объемов сбыта в целом, продажи более прибыльных или новых товаров;

• увеличение количества новых клиентов;

• повышение качества обслуживания покупателей;

• продвижение конкретных товаров в определенные сезоны;

• сокращение прямых затрат, связанных с продажей;

• обеспечение продажи полного ассортимента товаров;

• увеличение количества коммерческих визитов к новым клиентам;

• своевременное предоставление отчетов о проделанной работе.

Из этой главы вы также узнаете, как использовать отдельные элементы программы стимулирования для поощрения разных видов деятельности, чтобы одновременно достичь нескольких целей.

Очень сложно стимулировать деятельность торговых сотрудников, в обязанности которых входит очень широкий круг функций. В таких случаях мотивация торгового персонала к повышению результатов своей деятельности в каком-то одном направлении существенно снижается. Более того, продавцу трудно понять, как оценивается его работа и на какой размер вознаграждения он может рассчитывать. Сложные системы оплаты и стимулирования могут создавать у торговых сотрудников неправильные представления об оценке их труда. Поэтому специалисты рекомендуют, чтобы программы оплаты и поощрения увязывали вознаграждение с двумя или тремя показателями – а именно с теми, которые определяют приоритетные направления сбыта и маркетинговые цели фирмы. Все прочие показатели и результаты деятельности торгового персонала должны корректироваться с помощью программ обучения и контроля на местах.

Философия CRM – управления взаимоотношениями с клиентами – подчеркивает необходимость тесного взаимодействия персонала сбыта с работниками других подразделений фирмы и с представителями компании-покупателя. Результаты исследований показывают, что учет этой важной составляющей в программах материального вознаграждения играет большую роль в формировании прочных и взаимовыгодных отношений с клиентами. Некоторые компании успешно используют в системе оплаты труда торгового персонала такой показатель, как удовлетворенность клиента, оцениваемый по отзывам клиентов.

Нежелание руководства многих фирм ставить вознаграждение продавцов в зависимость от удовлетворенности клиента связано со сложностью оценки этого показателя. И хотя такой подход значительно улучшает качество обслуживания клиентов, в то же время он отвлекает торговый персонал от другой задачи – повышения объемов продаж. Для решения этой проблемы некоторые фирмы пытаются использовать комплексные программы, предусматривающие выплату премий или комиссионных по результатам отзывов покупателей, а также при выполнении (перевыполнении) квот продажи или других показателей. К сожалению, такие схемы иногда усложняют механизм выплаты поощрений и даже ведут к снижению качества обслуживания покупателей. Поэтому стремление увязать качество обслуживания клиентов с размером вознаграждения может создать ряд трудностей. Рассмотрим, какие стимулы можно использовать для улучшения обслуживания клиентов и укрепления их лояльности.

Разработка стимулов для качественного обслуживания покупателей

С переходом рынков в стадию зрелости и усилением конкуренции всё больше внимания компании начинают уделять вопросам укрепления взаимоотношений с клиентами. Торговый персонал играет решающую роль в этом процессе, особенно в сфере услуг и на промышленном рынке. По мнению клиентов, сотрудники сбыта должны не просто продавать товары, но и выполнять функции консультантов и специалистов, способных решать проблемы покупателей. Грамотная организация послепродажного обслуживания дает клиентам компании возможность в полной мере оценить выгоду от заключенной сделки.

Чтобы побудить продавцов уделять больше внимания обслуживанию клиентов и повышать степень их удовлетворенности, многие фирмы ставят эти виды деятельности в центр своих программ оплаты труда и стимулирования. Но тут возникает два серьезных вопроса.