Книга Fast-менеджмент. Управлять — это просто, если знаешь как - Федор Нестеров

Пример

Предположим, вы в перспективе хотите стать заместителем генерального директора. Сопутствующие цели: иметь дом в пригороде, отдыхать в Европе, купить солидную машину. Вас только что назначили на вашу первую управленческую должность – руководитель отдела. Вы проанализировали цели в среде руководителей отделов и выяснили, что это:

♦ отдыхать на курорте в Турции;

♦ купить подержанную машину;

♦ арендовать квартиру в приличном доме.

Ваши цели явно более высокого уровня. Но если вы их прямо сейчас заявите в своем кругу руководителей отделов, вы будете выделяться из общего круга, а вам это пока совсем не нужно. Наоборот, сейчас вам необходимо подчеркнуть свою принадлежность к ним. Поэтому вы можете процесс достижения глобальных целей разделить на промежуточные этапы. Например:

♦ сначала отдохнуть в Турции, а потом уже ехать в Европу;

♦ купить сначала подержанную машину, а потом поменять ее на более новую;

♦ сначала арендовать квартиру, а потом уже присматриваться к покупке дома.

Это позволит вам с чистой совестью показывать в своем кругу сопоставимые цели, не занижая собственную планку.

Если очень хотите, можете выделяться, но только в чем-то одном.

Подведение итогов по имиджу.

Вы сами создаете свой имидж. Если вы делаете это сознательно – вы создаете его таким, каким вы хотите его видеть. Если вы ничего не делаете для создания своего имиджа, он все равно создается. Таким, каким получится.

Как повысить значимость и авторитет своего подразделения

Любое подразделение в компании существует только во взаимосвязи с другими. А его значимость и авторитет определяются не только мнением первого руководителя, но и отношением к нему других подразделений.

Если речь идет не о подразделении, а о компании, то в контакте с ней находятся представители других компаний – клиенты, поставщики, госорганы и т. п.

Наиболее массовый запрос от руководителя функционального подразделения – как сделать свое подразделение значимым и авторитетным (а заодно и себя как его руководителя). Практика показывает, что нет изначально значимых должностей. Запросы на помощь в повышении значимости равномерно поступают от представителей всех ключевых подразделений. В этом смысле они все одинаково обижены.

И что же для этого нужно сделать? Как всегда, ответ находится на самом виду. Давайте рассмотрим ситуацию с другой точки зрения.

Есть такой прием исследования непонятной проблемы – изменение масштаба. Если проблема на уровне компании, то уровень можно поднять и рассмотреть ее на уровне государства. А можно уровень опустить и посмотреть, как это выглядит на бытовом уровне.

А еще нужно всегда помнить, что важно правильно формулировать задачу. Очень часто задача бывает нерешаемой потому, что неправильно сформулирована. И легко решается, как только вы измените формулировку.

Изначальная задача – повысить свой авторитет. Легко решается? Даже непонятно, с какой стороны к ней подходить. Давайте изменим масштаб и посмотрим на ту же задачу на бытовом уровне.

Пример

Предположим, что у вас есть семья и ребенок. Оба родителя работают, поэтому ребенок не только является источником радости, но и создает определенные бытовые неудобства.

Предположим также, что у вас есть две бабушки. Одна из них приходит к вам несколько раз в неделю: помогает убирать и готовить, играет роль няни, в общем – фактически является членом вашей семьи и оказывает вам ощутимую помощь. Другую вы видите только раз в году – когда приходите к ней с подарком на ее день рождения.

Вопрос: какая бабушка является для вас более значимой? Не какую вы больше любите (это уж как получится), а какую больше цените? К чьим советам вы будете прислушиваться? На чью просьбу охотнее откликнетесь? Ответ очевиден.

Возвращаемся к нашей задаче и формулируем ее правильно: как сделать свое подразделение необходимым и полезным для других? Потому что если мы это сделаем, мы автоматически станем для них значимыми. А еще лучше – стать очень полезным, таким, без кого невозможно обойтись. И тогда авторитет и значимость придут сами собой.

Как этого добиться? Спросить. Иными словами, нужно просто встретиться с руководителями и ключевыми сотрудниками других подразделений и спросить их, чем вы и ваше подразделение можете быть им полезны.

На этом пути вас ждет много удивительного.

Первое впечатление произведете вы. Скорее всего, люди, с которыми вы будете встречаться, будут несказанно удивлены, более того, у некоторых это вызовет настоящий шок. Потому что обычное поведение замотанных текучкой руководителей на запросы со стороны: «Уйдите отсюда и не мешайте работать». А тут вы приходите сами и спрашиваете: «Что нужно?»

Второе впечатление произведут на вас. Это тоже вызовет шок, но уже у вас. Но шок будет слабый, поскольку я расскажу вам об этом прямо сейчас.

Подавляющее большинство скажут: «Не знаю». Кто-то, может, и ответит, но большинство нет. Почему? Да по той же причине, которую мы уже разбирали. Потому что все они не знакомы с теорией ключевых подразделений и поэтому плохо знают, кто чем занимается и даже кто им может быть полезен. В своих делах они еще как-то разбираются. Плюс как-то ориентируются в главных бизнес-процессах компании, например: производственники производят товар, а продавцы его продают. Но в деталях уже путаются. Вопрос: «Что финансовый отдел может сделать полезного производственникам?» – для многих выходит за пределы их компетенции.

Поэтому очень часто вместо ответа вы получите встречный вопрос: «А вы чем вообще занимаетесь?».

Если обобщить полученные вами ответы, то все они должны уложиться в следующие категории:

♦ им нужны результаты вашей работы;

♦ им нужно, чтобы вы научили их пользоваться результатами вашей работы для улучшения их деятельности;

♦ им нужно, чтобы вы сообщили им о том, что вы делаете, поскольку сами они этого не знают и даже не представляют, чем вы можете им быть полезны.

Начинать, конечно же, нужно с последнего. Следует сообщить всем потенциально заинтересованным руководителям, чем вы можете быть им полезны. Лучший способ – провести небольшой семинар на тему «Планы отдела такого-то на ближайшее время и чем он может быть полезен для других подразделений компании».

Краткое содержание вашего выступления:

♦ кто мы, состав и где находимся;

♦ что делаем и какую пользу приносим компании;

♦ наши ближайшие цели и задачи;

♦ чем можем быть полезны другим подразделениям.

Пример