Книга HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк

Когда стратегия уже определена или находится в процессе определения, интегрированные HR-сотрудники проводят аудит организации, чтобы определить, что необходимо для достижения цели. Иногда это может происходить неформально: HR-сотрудники обдумывают ситуацию и определяют проблемные зоны. В других случаях аудит может потребовать полного анализа, чтобы определить, чего не достает для воплощения данной конкретной стратегии (см. главу 4). Проводя такие аудиты, интегрированные HR-сотрудники работают совместно с линейными менеджерами и собирают информацию, которая поможет четко определить последующие действия.

Основываясь на полученной в ходе аудита информации, интегрированные HR-сотрудники определяют процедуры, с помощью которых будет воплощаться стратегия. С учетом конкретных потребностей данного бизнеса HR-сотрудники выбирают создающие ценность процедуры (см. главы 5, 6) и процессы (см. главу 7). Они объединяют в одно целое, интегрируют эти процедуры, чтобы повысить производительность, и устанавливают порядок их внедрения. Интегрированные HR-сотрудники используют центры экспертного знания и адаптируют полученную информацию к конкретным требованиям данного подразделения. Такой процесс привлечения ресурсов (а не обладания ими) требует от интегрированных HR-сотрудников навыков управления временными группами сотрудников. Кроме того, они должны уметь измерять и отслеживать производительность, чтобы оценить, создает ли HR-деятельность запланированную ценность. По сути, они определяют, что следует делать, в соответствии с этим распределяют ресурсы и постоянно следят за процессом до его завершения.

Интегрированная функция HR может быть крупной или небольшой, но HR-сотрудники в подразделениях должны относиться к функции как к отдельному подразделению. Ей нужна собственная стратегия, бюджет, план работы; она должна инвестировать ресурсы для выполнения собственной стратегии. Применительно к HR, отчетность означает, что HR-сотрудникам необходимы индикаторы или единицы измерения для определения своей производительности.

Для того чтобы интегрированные HR-сотрудники могли выполнять указанные задачи, они должны освободиться от административной рутинной работы, которая традиционно возлагается на службы HR. В новых HR-службах административные функции выполняются сервисными центрами и техническими средствами, тогда как HR-сотрудники используют свои организационные навыки в совместной работе с линейными менеджерами для решения проблем подразделения.

Центры экспертного знания

Центры экспертного знания действуют как консалтинговые фирмы внутри самой организации. В зависимости от размера организации они могут находиться на корпоративном или региональном уровнях. Их работа подобна работе фирмы: у них есть свои клиенты (подразделения), которые пользуются их услугами; их содержание складывается из гонораров за конкретные обращения к ним и отчислений за базовые услуги. Размер гонораров может устанавливаться по-разному: или только как возмещение расходов, или в соответствии с рыночными ценами. Подразделения обязаны сначала обращаться в центры экспертного знания и только потом при необходимости брать внешних подрядчиков. Если эксперты центра сочтут необходимым обратиться к внешней фирме, полученные знания будут добавлены к уже имеющимся, таким образом, ими сможет воспользоваться вся организация. Центры экспертного знания дейстуют только в том случае, если на их услуги есть спрос: если подразделения ими не пользуются, они просто перестают существовать.

Например, Royal Dutch/Shell использует центры, которые действуют в двух измерениях: определяют стратегическое направление для каждой специальности и разрабатывают концептуальную структуру и процедуры для ее воплощения. Эксперты-разработчики рассматривают и модифицируют новейшие тенденции в конкретной области, например, систему вознаграждений или обучение руководства. Зная новейшие практики, они создают стратегии и ставят задачи, применимые именно к Shell. Эксперты в области разработки и исполнения консультируются с интегрированными HR-отделами, договариваются о внедрении программ в подразделениях, а затем руководят работой групп внедрения, которые применяют экспертные знания HR в работе подразделения. Такое распределение обязанностей позволяет центрам Shell работать оперативно и с наименьшими затратами. Поскольку Shell работает по всему миру, HR-центры компании расположены в различных регионах, что снижает затраты времени и позволяет работать с учетом местной специфики.

В качестве внутренних консультантов по разработке и процедурам сотрудники HR-центров экспертного знания создают меню – описание того, что может быть сделано. Интегрированные HR-сотрудники должны выбирать из этого меню, что приводит к использованию HR-процедур в масштабах всей компании. Эксперты по процедурам консультируются с интегрированными HR-сотрудниками, что помогает им выбрать оптимальный для конкретного подразделения вариант.

Например, сотрудник интегрированной HR-службы считает необходимым организовать обучение для руководителей нижнего звена. У центра экспертного знания уже есть меню готовых решений, например семинары в самой фирме, выездные семинары, видеопрограммы, компьютерные программы для индивидуального обучения и прочее. (Если такого меню не существует, эксперт по разработке создаст такое меню, основываясь на своих знаниях данной сферы деятельности и компании).

Эксперт по процедурам предлагает это меню интегрированному сотруднику и помогает ему выбрать наиболее подходящие варианты для данного подразделения. Он же советует ему, как лучше внедрить выбранные программы. Интегрированный сотрудник отвечает за выбор программы и ее внедрение в целях улучшения работы руководителей низшего звена. Если эксперт по процедурам считает выбор в меню недостаточным, эксперты-разработчики создают новые решения, которые затем включаются в меню для использования в организации в целом.

Объем меню зависит от степени диверсификации бизнеса. В фирмах с родственной диверсификацией меню будет меньше, чтобы различные подразделения использовали схожие процедуры. В фирмах с неродственной диверсификацией меню будет разнообразнее, допуская необходимую гибкость.

Центры экспертного знания управляют обучением в рамках всей организации. Они начинают обучение тогда, когда эксперты-разработчики создают новые предложения для меню; затем эксперты по процессам распространяют обучение, передавая опыт во все подразделения. Например, они передают опыт обучения руководителей низшего звена во все подразделения, которым уже не нужно создавать заново свои собственные программы. Эксперты по процессам могут сами передавать программы обучения или связать напрямую запрашивающее подразделение с тем, которое уже выполнило данную программу.

Центры экспертного знания – это относительно новое явление в организациях. С их работой связаны следующие риски.

«Под одну гребенку». Экспертные центры имеют тенденцию предлагать уже известные им программы, не адаптируя их применительно к требованиям конкретного подразделения. Необходимо постоянно следить за развитием меню, а также за тем, чтобы они предлагали более широкий выбор.

В отрыве от реальности. Если эксперты центра дистанцируются от текущих проблем организации, создаваемые ими меню предлагают академически безупречные, но неприемлемые решения. Эксперты-разработчики должны увязывать свои идеи с текущими проблемами. Они должны обращать теорию и лучшие практики в эффективную работу.