Книга Как создать продукт, который полюбят - Скотт Херф

Подобный подход используют и в Pixar. Braintrust — «система доставки прямолинейной обратной связи. Braintrust-встречи проходят раз в несколько месяцев, на них мы оцениваем каждый из фильмов, над которыми работаем. Замысел прост: соберите умных, увлеченных людей в одной комнате, сделайте их ответственными за выявление и решение проблем и поощряйте их искренность»[184].

Использование творческого подхода позволило Pixar обеспечить кассовые сборы на сумму почти 10 млрд долларов по всему миру[185]. 14 фильмов и 14 хитов номер один. Braintrust — основной элемент управления творческим процессом, обеспечивающий правильный баланс откровенности и конструктивной обратной связи.

Люди, работающие над сложными творческими проектами, зачастую теряют нить процесса. Такова природа вещей: чтобы что-то создать, необходимо на время стать частью проекта, практически слиться с ним. Это неотъемлемое условие его развития. Но оно же сбивает с толку. Там, где у сценариста / режиссера была перспектива, он ее теряет. Там, где он видел лес, остались только деревья.

ПРЕОДОЛЕТЬ РАЗОБЩЕННОСТЬ В КОМПАНИИ, СОБРАВ ОТЗЫВЫ О ДИЗАЙНЕ

«Давать отзывы — обычная практика в коллективе дизайнеров, — пишет Бенедикт Ленерт из Wunderlist. — Обзоры дизайна (дизайн-ревью) формируют пространство, в котором дизайнеры могут показывать и конструктивно критиковать работы друг друга на протяжении всего процесса создания продукта, таким образом повышая его качество. Наверняка вы знаете, что цель обратной связи — помочь коллегам-дизайнерам добиться успеха в работе… Так что случится, если вы разрешите комментировать дизайны всей компании?»[186]

Дизайн-ревью имеет важное значение для команды дизайнеров, однако существует риск, что со временем они слишком замкнутся в себе. Инновации Ленерта в Wunderlist — прекрасный шаблон для продуктовых дизайнеров, чтобы быть начеку и принимать жесткую внутреннюю обратную связь.

Как директор по дизайну, Ленерт организовал в Wunderlist «Открытые дизайн-ревью», на которых два раза в месяц продуктовые дизайнеры рассказывали о своих проектах и задавали актуальные вопросы.

Дизайн-ревью мне нравятся по нескольким причинам:

• Открытое обсуждение расставляет естественные внутренние контрольные точки для обратной связи и обеспечивает постоянную коммуникацию внутри команды.

• Они четко определяют ожидания всех сторон: кто должен быть готов, когда и к чему.

• Дизайнеры не могут спрятаться. Если оценка от коллег низкая, благодаря обратной связи это быстро становится очевидным. Кроме того, дизайнеры получают возможность объяснить, чем они руководствовались в своей работе, обосновать каждое решение и увидеть, насколько это влияет на мнение.

Ленерт рекомендует к каждой сессии привлекать фасилитатора[187], который будет делать заметки и вести команду по процессу. Кроме того, сотрудники компании должны прикладывать усилия, чтобы сформировать продуманный и клиентоориентированный подход.

ОТКРЫТИЕ ВНУТРЕННЕЙ БЕТЫ

«Если вы начинаете разработку и вся команда говорит, что “это отстой”, — это плохой знак, — считает венчурный инвестор Джош Элман, ветеран Facebook, LinkedIn, Zazzle и других компаний. — Вы доверяете мнению команды. Но иногда вам приходится противостоять ему, потому что люди зашли в тупик, или потому что задача труднее, чем они думали, или по другим причинам. Но если вы считаете, что что-то правильно (и это расходится с мнением команды), то иногда надо настоять на своем».

Развитием открытых дизайн-ревью Ленерта стал запуск продукта внутри команды. Распределите бета-сборку внутри компании и следите за процентом скачиваний. Я бы попытался достичь хотя бы 40 процентов, чтобы получить объективную картину. Так вы сможете не только выявить узкие места, но и, изучив статистику, увидеть, где пользователь выпал из сценария или осознанно отказался от продукта.

И наконец, трудно понять продукт, если он часть рутины. Внутренний бета-тест облегчает эту задачу для всех членов команды. Они могут использовать продукт в реальных условиях, в разных местах и ситуациях — когда им не спится или когда на них снисходит вдохновение.

Ведь никто никогда не знает, откуда придет идея.

ПООЩРЕНИЕ СИСТЕМАТИЗАЦИИ ОШИБОК

Один из моих любимых экспериментов — предложить команде отыскать баги и посмотреть, что люди считают багами, а что — замыслом дизайнера. Не поймите меня неправильно: это не болезненный социальный эксперимент, это желание получить спонтанные комментарии о том, что сложно для понимания или сбивает с толку при использовании продукта. Да, этот эксперимент сулит много ложных инсайтов и ряд несущественных замечаний, которые вы, скорее всего, уже учли, но, если пользователи говорят о какой-то части важного сценария как о баге, вы получаете возможность сфокусироваться на этом.

ЧАЩЕ РАССКАЗЫВАЙТЕ ОБ ОБНОВЛЕНИЯХ

«Итеративный дизайн — это сложно, — говорит Уэллс Райли, продуктовый дизайнер Envoy. — Люди не хотят менять то, над чем они столько работали, лишь для того, чтобы добиться совершенства. Поэтому я не стремлюсь к идеалу. Я сразу делаю хорошо, а со временем улучшаю и улучшаю».

Отчасти это отделение от того, что вы создаете, а отчасти — открытость изменениям. И вновь мы убеждаемся в том, что процесс создания продукта предполагает постоянные изменения. Так что рассказывайте об этом. Что появилось нового, где вы застряли, что изменили.

Люди тянутся к новизне, к «острым ощущениям, которые дает обладание новой вещью»[188]. Рассказывая команде об интересных новых разработках один или два раза в неделю, вы будете поддерживать их вовлеченность и сформируете нужные потоки обратной связи.

«Я считаю обмен информацией одной из основных своих функций. Я подразумеваю все, что узнаю о концепции или конкурентах, — говорит Руби Анайя, в настоящее время директор по социальным продуктам в WeWork. — Как только я нахожу что-то, что мне кажется крутым, я сообщаю об этом команде, чтобы выслушать ее мнение. Следующим шагом я подробно анализирую все, что узнала. Мне нравится вбрасывать информацию по частям, держать команду в курсе происходящего. В каждой команде, с которой я работала, я первым делом создавала чат в мессенджерах (чаще всего называла их различными синонимами слова “планктон”), где мы постоянно обсуждали, над чем работаем, и, конечно, делились картинками с котиками».