Книга Издержки вниз - продажи вверх - Боб Файфер

В целом большинство людей чутко реагируют на невербальные сигналы, и это очень полезно вам как руководителю, поскольку помогает косвенно, не вступая в переговоры, влиять на поведение служащих. Как вы действуете, твердо ли вы нацелены на увеличение прибылей, насколько эффективно используете собственное рабочее время и действительно ли нетерпимы к любым его потерям? Вспомните последнее собрание, которое вы проводили. Оправданно ли то, что девять человек присутствовали на собрании все четыре часа? Действительно ли все они получили от этого пользу или внесли какое-либо ценное предложение? Нужно ли было Джанет сидеть на собрании до конца? А Майклу? А Карен? Вы, правда ненамеренно, дали понять служащим, что соблюдение протокола для вас важнее самого дела. Не лучше было бы, если бы Карен вместо сидения на собрании занималась своими прямыми обязанностями и отвечала на телефонные звонки клиентов (или хотя бы потенциальных клиентов)? Каким образом было бы эффективнее использовать ее рабочее время?

Буквально сотню раз в день вы теряете время на различные пустые хлопоты и позволяете тратить время попусту своим служащим. Конечно, я не призываю убрать из холла баскетбольную корзину, запретить сотрудникам бегать в киоск за напитками или не отпускать их иногда на матч по гольфу. Это – развлечения. Я имею в виду другое: бесконечные собрания и заседания, заполнение многочисленных бюрократических форм и бланков, а также все прочие виды деятельности, которые не приносят ни удовольствия, ни прибыли. Они уже вошли в привычку, они – результат недостатков управления и отсутствия строгости и должного руководства.

Хороший руководитель должен дать понять своим служащим, что:

– мы отличная компания, и это очень здорово – работать у нас;

– мы здесь для того, чтобы зарабатывать прибыль;

– нам еще очень многое предстоит сделать, есть еще множество неиспользованных возможностей;

– мы используем каждый доллар, каждую песчинку наших ресурсов, каждую минуту для реализации нашего потенциала и достижения прибыли. Мы будем неуклонно поддерживать все, что способствует достижению наших целей;

– любое другое использование ресурсов (на нестратегические цели) будет безжалостно пресекаться.

Может быть, такое кредо звучит чересчур жестко, но не надо думать, что это оттолкнет или травмирует служащих. Вовсе нет. В самом деле, задумайтесь, что предпочитают ваши сотрудники: активно и творчески трудиться в процветающей компании или томиться в конторе в ожидании конца рабочего дня?

Когда вы привлекаете новых клиентов или находите возможность сократить непроизводительные расходы, вы вносите вклад в успех фирмы, способствуете ее процветанию. Когда же вы просиживаете часами на собраниях, заполняете очередные бюрократические формы, жонглируете цифрами в поисках новых показателей в угоду руководству или тратите силы и время на никому не нужное усложнение продукции, вы действуете в ущерб своему делу, обрекаете свою фирму на прозябание и посредственность. Отсюда следует, что служащие примут и одобрят даже самые жесткие решения, если вы покажете им своими действиями, что вы как руководитель поставили целью добиться максимизации прибыли и обеспечить своей фирме светлое будущее и прилагаете все усилия, чтобы сделать это.

Следует, однако, иметь в виду, что все усилия заставить служащих более рационально использовать рабочее время окажутся напрасными, если не будут подкрепляться вашим личным примером. Вы должны помнить об этом всегда, каждый день и каждый час.

Шаг 12. Степень важности

Нет таких задач в управлении бизнесом, решение которых требует более шести месяцев. Однако насколько же много различных консультантов и комиссий по управлению, которые решают свои задачи гораздо дольше (или, что еще хуже, составляют некий план, ничего больше не делая)! Насколько много руководителей малых предприятий и фирм, которым известно, что надо предпринять для развития их дела, и которые откладывают это на многие месяцы и годы, поскольку они «очень заняты» и у них не доходят руки!

Первое, что я делаю каждое утро, приходя на работу, – разделяю все предстоящие на сегодня дела на три списка. В первый список я вношу все, что надо сделать для развития новых направлений в бизнесе (то есть то, что принесет доход) или для сокращения расходов (существуют только эти два пути повышения прибыли, которая есть не что иное, как разность между доходами и расходами). Второй список состоит из того, что необходимо сделать для поддержания текущей деятельности фирмы. В третий список вносится то, что меня просят сделать другие, а также все то, что, по их мнению, я должен сделать, но что не принесет пользы фирме. Я никогда не приступаю к делам из второго списка, не выполнив всех пунктов первого, и никогда не перехожу к третьему списку, пока не выполнены все пункты второго. Я всегда выполняю все дела из первого списка до полудня, поскольку с утра и голова свежая, и настрой самый конструктивный (творческий). Я всегда завершаю все дела из второго списка к обеду. Иногда я также выполняю поручения по третьему списку, а иногда решаю, что на сегодня достаточно, и еду домой. Должен заметить, что такая последовательность действий противоречит нормальной психологии человека. Ведь самые важные дела (из первого списка), как правило, являются и самыми сложными, они требуют максимальных умственных усилий и сосредоточенности. Поэтому человек обычно начинает со второстепенных, более легких дел, которые не требуют принятия ответственных решений (список № 3). Так и появляются «страшно загруженные» бизнесмены, которые слишком заняты, чтобы приступить к действительно важным делам.

Вы должны организовать себя таким образом, чтобы наиболее важные дела выполнялись в первую очередь, то есть были самыми неотложными. Более того, вы должны убедить служащих в том, что самую сложную проблему бизнеса можно решить за несколько минут, или в течение одного дня, или недели, или в крайнем случае месяца, если проблема очень уж сложная. Всегда устанавливайте срок выполнения любого поручения, причем минимальный. И если вы введете это в практику в своей фирме, то служащие всегда будут укладываться в эти сроки – не потому, что начнут работать все дни и ночи напролет, а за счет более рационального планирования своего рабочего времени. Они перестанут тратить время на бесполезные дела. В этом заключается польза жестких сроков. Моя тактика состоит в том, чтобы все время поддерживать дефицит времени, поскольку это единственный способ заставить служащих неформально оценивать свои обязанности и четко планировать рабочее время, не растрачивая его по пустякам. Верно и обратное: если установить более долгий срок, то выполнение поручения неизбежно растянется на весь этот срок. В этом случае ни одно поручение не будет выполнено раньше срока.

Никогда не созывайте собрание для того, чтобы обсуждать, назначайте собрание только тогда, когда надо решать. Никогда (или почти никогда) не разрешайте служащим отвечать по телефону: «Разрешите мне обдумать это и перезвонить позже». Что еще такого он узнает за это время, чего не знает сейчас? Принимать решение надо оперативно, сейчас, потому что «позже» служащий сможет решить следующую проблему и, таким образом, более производительно использовать свое рабочее время.