Книга Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней - Алексей Рязанцев
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Чем еще полезны блочные регламенты работы?
Как вы думаете, во сколько начинают рабочий день ваши менеджеры по продажам? Наверняка вы назовете то время, которое предписывает штатное расписание. И будете неправы. Как правило, первые 1–1,5 ч сотрудники «раскачиваются»: пьют кофе, делятся новостями, обсуждают погоду. А теперь умножьте это время на количество рабочих дней в месяце и на стоимость одного рабочего часа сотрудника. Впечатляет? С появлением регламента у них не останется времени на разговоры.
Но не устаю повторять: правила, инструкции, скрипты и т. д. должны не просто быть, они должны работать. Поэтому необходим контроль за соблюдением регламентов, особенно на этапе внедрения.
Руководитель – это многогранное понятие. О том, что руководителю отдела продаж самому следует продавать, мы уже говорили в главе 2. Это одна из его обязательных функций. Он должен находить и вести клиентов. Причем руководителю не стоит брать на себя только VIP-клиентов, обосновывая это тем, что остальные некомпетентны работать на таком уровне. Уметь работать с VIP-клиентами должны все менеджеры.
Преимущества продающего руководителя можно обосновать следующим образом.
• Осведомленность о ситуации на рынке. Очевидно, что рынок динамичен. Практика позволит руководителю отслеживать изменения в потребностях клиентов, преимуществах конкурентов и т. д. В рыночной экономике знания пятилетней давности могут стать неактуальными. То, что работало вчера, сегодня может снизить эффективность в разы.
• Доверие сотрудников. Руководитель достигнет большего взаимопонимания с подчиненными, делая то же, что и они. Он не в теории, а на практике показывает, как работать правильно и эффективно.
• Наставничество. Менеджеры лучше прислушиваются к советам практикующего в продажах руководителя. Он задает планку профессионализма и своим примером мотивирует на высокие результаты. Ведь в большинстве своем до руководителей дорастают хорошие продажники.
• Пребывание в центре процесса. Выполняя функции менеджера, проще увидеть «дыры» в организации их работы. Выполняя задачу лично, руководитель сможет увидеть неэффективные процессы. Соответственно, принять меры по их устранению.
• Оценка сотрудников. Продавая сам, руководитель увидит, как работает каждый из менеджеров, каковы возможности каждого из них и с какими трудностями они сталкиваются на том или ином этапе работы. Учитывая данную информацию, он сможет ставить достижимые задачи, исходя из реальных условий работы, что положительно скажется на эффективности работы менеджеров.
Чаще всего планы продаж устанавливаются «сверху» и содержат те цифры, которые надо получить, а не те, которые возможны. Утверждение плана продаж – сложный процесс. Если план не выполняют более 70 % менеджеров, значит, он объективно недостижим. В таком случае менеджеры, знающие реальное положение дел, теряют мотивацию, понимая, что нельзя достигнуть невозможного. С другой стороны, план ниже максимально возможного не раскрывает полного потенциала менеджеров и, соответственно, вы несете потери. Именно поэтому очень важно устанавливать планы, компромиссные между вашими целями и возможностями менеджеров.
• Лояльность клиентов. Клиенты почувствуют свою ценность для вашей компании, зная, что с ними работает сам руководитель (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Преимущества продающего руководителя
Конечно, это не значит, что функции продажника должны перевешивать функции управленца. Руководитель должен брать столько клиентов, сколько не помешает его остальным обязанностям. Кроме того, не стоит пользоваться служебным положением и брать самых «вкусных» клиентов или скидывать на подчиненных часть рутинной работы (оформление документов, заполнение CRM и т. д.). Это отрицательно скажется на отношении коллектива к вам. Проще руководить лояльными к вам сотрудниками, чем отрицательно настроенными.
Руководитель является капитаном отдела, поэтому ему необходимо отслеживать выполнение планов и предпринимать управленческие действия по их достижению.
Обеспечение выполнения плана – весьма емкая задача. Руководитель должен проанализировать, по каким причинам реальные показатели отстают от плановых. Возможно, плохо работают скрипты, используются неэффективные техники, пропускаются этапы продаж и т. д. Важно найти слабое место в процессе продаж, чтобы его устранить. Допускается вариант, что дотягивать план придется самому руководителю, используя свой профессионализм продажника.
План продаж – это их объем в рублях за определенный период. Распространенная причина невыполнения плана – это его искусственное завышение. Я[5] не рекомендую устанавливать планку наугад. Используйте экспериментальный метод. Для этого привяжите на месяц заработную плату менеджеров к бонусам: чем больше продаж, тем выше зарплата. Это стимулирует менеджеров раскрыть свой потенциал. Затем полученную цифру увеличьте на 20 %. Это и будет объективный план продаж.
Акцентирую ваше внимание: план должен быть реальным. В ином случае менеджеры просто потеряют мотивацию.
Порой целесообразно устанавливать индивидуальные планы продаж, а не общий план на отдел. Это необходимо, если есть значительная разница в объемах продаж менеджеров. Например, если они работают на разных территориях, то, скорее всего, план продаж по Москве можно устанавливать выше, чем по Самаре. Бывает, что в отделе есть «звездный» сотрудник, показатели которого превышают результаты всего отдела в целом. В таком случае также необходим индивидуальный план, чтобы в объеме продаж был заинтересован каждый работник.
Устанавливать планы продаж нужно обязательно. Кроме того, вести их замеры. Это функция руководителя. Если три месяца подряд план не выполняется 70 % менеджеров, значит, он нереалистичен (разве что ваш бизнес носит сезонный характер). Если план не достигается единицами сотрудников, то они неэффективны. И это должен отслеживать руководитель.
Когда план не выполняется, проще найти виновных, чем дотянуть его. Но это подход некомпетентного руководителя. Если обвинять менеджеров, то они потеряют мотивацию и постоянной текучки кадров вам не избежать. Кроме того, часто проблема не в менеджерах или не только в них, но и в самом планировании.
Если план продаж не выполняется, то устанавливаются планы активности. План активности – это количество действий, которые должны привести к желаемому результату. Выполнение этого плана также отслеживает руководитель по отчетам, формируемым менеджерами.
