Книга Вы - управляющий персоналом - Александр Крымов

Нас на психфаке МГУ в 70-х годах учили, что овладение этой профессией требует лет десять, а потом надо учиться всю жизнь. Сейчас по «экстерной» (а еще лучше — «дистантной», читай — заочной) программе диплом психолога получают за три года, были бы деньги. А мы-то, дурачки, к третьему курсу только начинали понимать, насколько мало знаем и умеем!

Психологи по своей натуре, вообще говоря, народ достаточно ленивый, несобранный и склонный скорее к жизни вольного стрелка, чем «человека организационного». Большинство из них пытаются подвизаться на ролях частных психотерапевтов или консультантов, но определенная часть из них (по моим личным оценкам — до 30-40%) ищут себе работу в роли управляющих персоналом. И вот что из этого получается.

Прежде всего, любые бумаги вызывают у них аллергию, поэтому состояние документооборота и архивов в отделе кадров вызвало бы инфаркт у любого бюрократа. Приказов и прочего они также писать не любят и не умеют. Главную свою задачу видят в создании благоприятного климата в коллективе, психодиагностике в процессе профотбора, а также в выстраивании «задушевных» отношений с сотрудниками.

Главная проблема психолога в роли управляющего персоналом: он любит психологию и только ею хочет заниматься. Остальное — не его. Организация же, и в первую очередь — высшее руководство, ждет от него другого: продуктивности персонала и удобства в управлении компанией. И то и другое не гарантируется теплым психологическим климатом, ибо формулу «разделяй и властвуй» пока еще никто не отменял.

Вот достаточно характерный пример из жизни. Руководитель компании выражает озабоченность падением продаж. Кадровик-психолог предлагает, само собой, провести с торгующим персоналом (манагерами) тренинг. Несмотря на стаж работы в компании более года, психолог, естественно, сохраняет полную невинность в отношении того, чем компания торгует и как это делается. В результате на первой же сессии делает три-четыре ляпа, недопустимых даже для новичка, из-за чего полностью теряет авторитет.

Или — совсем просто: предлагает провести 2-суточный тренинговый марафон, не шибко задумываясь, кто же в это время будет работать.

Наконец, самое ужасное. Если ты — тренер или консультант внешний, «на вольных хлебах», то проведешь корпоративный тренинг, получишь свой гонорар, и до свидания. А если ты работаешь в компании, ведь могут и спросить, почему после твоего тренинга продажи не увеличились. Или почему новый сотрудник, который у тебя в результате тестирования получил блестящую характеристику, на деле оказался пустым болтуном.

Вообще же я пребываю в уверенности, что психолог на постоянной должности нужен либо в очень крупной организации (тысячи человек), либо в консалтинговой фирме, которая продает психологические услуги. Во всех прочих случаях его роль ограниченна, временна, и руководство фирмы рано или поздно начинает это осознавать.

Так что же, спросит возмущенный читатель, если я психолог, то управление персоналом не для меня?! Отнюдь, пожалуйста, милости просим. Но только готовьтесь к тому, что ваша любимая специальность — лишь некая, при этом не главная часть профессиональных задач.

Психологическое образование может создать хороший фундамент для овладения ремеслом управляющего персоналом, но не более. Надо четко понимать и принимать, что это — другая профессия, скорее менеджерская, требующая множества дополнительных знаний и навыков, предполагающая иной уровень личной и деловой ответственности, ставящая цели и задачи, отличные от тех, с которыми привыкли иметь дело психологи.

«Узкий специалист». Чаще всего — «рекрутер». Как вы уже знаете, работа по управлению трудовыми ресурсами предполагает решение множества разнородных задач. Поговорим о кадровиках, которые умеют эти задачи выполнять, но — в ограниченных масштабах.

Возьмем тех же «бюрократов» и «психологов». В качестве руководителей, отвечающих за работу с персоналом, оба типа обладают рядом недостатков, вследствие чего система управления трудовыми ресурсами в компании всегда будет неполноценной, а то и неработоспособной. Но если поручить им отдельные участки: первому — документооборот, второму — психологический климат и тестирование, при том что над ними стоит настоящий менеджер, то получится вполне приличный результат. Другое дело, готово ли руководство компании к такому «раздуванию» своего кадрового аппарата.

Среди узких специалистов в области управления персоналом чаще всего встречаются «рекрутеры». Их главное умение — набирать персонал. Нередко они попадают в компании из кадровых агентств, где и получают необходимый опыт.

Рекрутер владеет всем циклом набора персонала: определение требований к кандидатам, поиск претендентов, первичный и вторичный отбор (включая тестирование) и т. д. Но — более ничем. Он необходим в компаниях с высокой текучестью кадров или в быстро растущих организациях. Работы — под завязку, восьмичасового дня не хватает, так как многие претенденты дают домашние телефоны и просят звонить вечером.

Строго говоря, узкая специализация — необходимая ступень карьеры управляющего трудовыми ресурсами, все с этого начинают. Вы можете попасть в организацию, где кадровая работа собственно и исчерпывается одним из таких участков (например, только найм и увольнения или только делопроизводство). Я хочу предостеречь от идеи, что это везде так. Попав в другую компанию, вы неожиданно можете обнаружить, что от вас требуют чего-то иного, а вот именно этого вы и не умеете.

Мораль такая: узкая специализация в управлении персоналом — это уютная норка, в которой можно прожить несколько лет, чувствуя себя вполне комфортно, и даже добившись мастерства и профессиональных достижений.

Но если вы еще и хотите сделать карьеру, то вам придется существенно расширять свой кругозор и навыки. Иначе так и проторчите в этой норке до пенсии, время от времени меняя компании.

Вот вам достаточно типичная картина развития системы управления персоналом в производственно-торговой организации (видел сам). Вначале в фирме работает человек двадцать, кадровую документацию ведет бухгалтер, пополнение происходит в основном по знакомству, а отбирает лично генеральный. Через некоторое время численность удваивается, растет и текучесть кадров (я всегда говорил, что набор персонала по личным связям — гиблое дело), и скоро компания заводит менеджера по персоналу. Как на грех, это — типичный «психолог» (причем именно с трехлетним «дистантным» дипломом). Главбух и генеральный вздыхают свободнее.

Далее фирма опять удваивается в численном составе. Наша кадровичка производит набор через несколько агентств, где и пропадает большую часть рабочего времени. По изложенному выше сценарию успевает провести тренинг, после чего над ней начинает смеяться половина компании. На определенном этапе три «вторых лица» жалуются генеральному, что менеджер по персоналу приводит в компанию черт знает кого (а она, бедняга, не разбираясь в тонкостях работы фирмы, набирает народ по принципу «лишь бы человек был хороший») и что своим вольным графиком посещений разлагает коллектив. В это же время она сама выходит к генеральному с предложением повысить ей зарплату и нанять помощника, а то работы много…