Книга Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом - Сергей Владимирович Бехтерев

«Правила Игры» всегда формируют эти правила бонусом, дополнительно к остальным правилам оперативного управления, разработка которых обычно включена в договор. А формировать правила эффективной работы в общем пространстве приходится примерно в 90 % проектов, и результат они дают быстрый и очень заметный.

Мое знакомство с этими правилами было удивительным. Мне повезло, что в первый раз много лет назад я увидел Open Space в одной из аудиторских компаний, входящих в «большую четверку». Это зрелище произвело на меня неизгладимое впечатление. Офис представлял собой зал размером с футбольное поле, в котором сидели сотни человек. Видно было всех и каждого. Все напряженно работали, но при этом никакой тишины не было. Стоял ровный постоянный гул, как у большого завода или пчелиного улья (если, конечно, аккуратно поднять крышку и не потревожить пчел). Эта атмосфера заряжала на продуктивную напряженную работу и производила сильное впечатление. Я сразу же полюбил Open Space и люблю его до сих пор – в офисе нашей компании «Правила Игры» мы устроили именно Open Space.

Потом мне снова повезло. Я встретил противоположный пример, который показал мне важность этих «мелких» и «обыденных» правил.

Мое следующее знакомство с Open Space было совсем другим и произошло, когда я проводил тренинг по тайм-менеджменту в одном крупном известном банке. Тогда в него только пришел новый амбициозный энергичный президент, который занялся реформированием корпоративной культуры. Тренинг проходил для группы сотрудников, представляющей большой юридический департамент в центральном офисе. Во время анализа корпоративных «поглотителей времени» самым популярным оказался… конечно, Open Space! За месяц до тренинга сотрудников пересадили из отдельных двенадцати кабинетов в один большой Open Space, в котором разместились более 120 работников этого департамента.

Получив отдушину и возможность говорить, участники тренинга жаловались:

• «Мы можем работать только до начала рабочего дня и после его окончания».

• «В рабочее время у нас в Open Space происходит какой-то постоянный хаос, шум и гам».

• «А вы знаете, что мы сэкономили на площади кабинетов 10 %, а срок согласования договоров у нас теперь на 30 % увеличился?»

Вместо обеда я зашел в Open Space и сел с блокнотом в уголке, чтобы послушать и проанализировать ситуацию. Зрелище, которое мне предстало, сильно отличалось от моего первого опыта. Это тоже напоминало пчелиный улей, но на сей раз «рой» неистово атаковал. Конечно же, были и привычные для нас офисные «поглотители времени»: всюду звонили мобильные телефоны, сотрудники разговаривали на личные темы прямо на рабочих местах, а кто-то вообще проводил рабочее совещание. Но были там и совершенно замечательные «поглотители времени», которые я больше не встречал ни в одном из проектов:

• Говяжий доширак. В одном из отделов его очень любили два сотрудника, и как только они начинали его с аппетитом потреблять (другого слова подобрать не могу) на рабочем месте, все сотрудники вокруг переставали работать.

• Музыка из радиоприемников. Причем сразу две разных радиостанции («Наше радио» и «Радио Шансон») у двух заместителей руководителя департамента, сидящих в разных концах Open Space. Так как радио играло у двух главных боссов (руководитель департамента сидел в отдельном кабинете), никто не мог подойти и сказать им, что радио мешает. Больше всего доставалось, конечно, тем, кто сидел посередине Open Space и вынужден был слушать обе радиостанции.

• Но самым главным «поглотителем времени» неожиданно оказался… сетевой принтер! Бесшумный, очень дорогой и скоростной, а потому единственный принтер. Проблема заключалась в том, что юристам время от времени нужно было печатать доверенности на специальных гербовых бланках, документах строгой отчетности. А перед тем, как напечатать такой документ, бланк нужно было положить в приемный лоток принтера. И в этот момент, чтобы запустить печать со своего компьютера и чтобы никто не успел опередить и отправить свой документ на печать, печатающему, конечно же, приходилось орать на весь Open Space: «Внимание! Печатаю на гербовой бумаге! На печать не посылать!» И так 30–40 раз в день. А по закону Мёрфи, если что-то плохое может случиться, то это случается. 2–3 раза в день происходили жесткие разборки с теми, кто не услышал и таки успел распечатать свой документ на бланке строгой отчетности.

В общем, после обеда на тренинге мы систематизировали все «поглотители времени», и после тренинга я как «не пророк в своем отечестве», которого нельзя уволить, пришел к директору департамента и рассказал о результатах тренинга. Очень многое для директора оказалось неожиданным, хотя он сидел рядом в кабинете со стеклянной стеной и видел весь департамент.

Следующий рабочий день начался с общей сессии для всех сотрудников департамента. Сначала мы познакомились с принципами работы нашего «интеллектуального станка», изложенными в первой главе. Потом провели анализ ошибок совместной работы в Open Space. И только после того, как сотрудники осознали те потери, которые ежедневно мешают им продуктивно работать, мы сформировали договоренности, каждый поставил свою подпись на листе флипчарта с правилами, этот лист повесили на стену и началась новая жизнь (подробнее о технологии внедрения правил читайте в главе 10). Через месяц срок согласования документов в департаменте уменьшился на 30 %.

Самое интересное заключалось в том, что в первом, так поразившем меня, примере с Open Space у международной аудиторской компании не было никаких разбираемых в данной главе стандартов. Потому что обычные правила не нужны, если есть работающие высокоуровневые принципы и ценности вроде взаимного уважения и культуры общения. Но это уже другая история, о которой мы поговорим в главе 10.

Если же в вашей компании есть место хаосу при совместной работе в одном кабинете или Open Space, то без формирования правил к принципам не прийти.

Далее мы разберем наиболее типовые и распространенные ошибки и правила совместной работы сотрудников в одном кабинете или Open Space[10].

Казалось бы, это самый очевидный и отвлекающий «поглотитель времени». Тем не менее до сих пор он встречается в огромном количестве компаний. А всего лишь нужно договориться о том, чтобы поставить телефон на виброзвонок при входе в кабинет или в Open Space.

Причем еще чаще этот «поглотитель времени» проявляется, когда сотрудник ушел, а мобильный телефон оставил на рабочем месте. Почему-то именно в эти моменты сотруднику начинают звонить его мама или жена, которые тут же снова перезванивают, дожидаясь ответа.

Однако не всегда удобно брать телефон с собой. Поэтому можно договориться, что любой может выключить оставленный кем-то мобильный телефон.