Книга Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер

В этом примере контраст продемонстрирован дважды. Первый пример — это невыгодное для японской компании сравнение с гигантом отрасли. Второе — сравнение рынков для Xerox. Для компании Xerox рынок других товаров и услуг казался по сравнению с рынком копировальной техники слишком маленьким и не очень выгодным и перспективным. Именно принцип контраста способен помочь нам понять, почему крупным и эффективным фирмам порой так сложно выйти на новые рынки, которые кажутся им относительно маленькими. Сравнивая новые рынки с уже освоенными, руководители больших компаний считают, что первые даже не стоят их внимания. Однако когда становится понятно, что эти небольшие рынки действительно очень выгодны, то компаниигиганты не могут выйти на них потому, что ниша уже занята маленькими фирмами.

Применение принципов контраста очень выгодно для распространения своей власти и влияния. Сейчас, потеряв много возможностей выйти на рынок компьютерной техники, руководители компании Xerox уделяют огромное внимание всем разработкам Palo Alto Research Center.

И товары, которые, возможно, обладают значительно меньшим потенциалом, чем те, которые раньше предлагались исследователями центра, получают значительно больше внимания руководителей. Компромиссы в политике правительства гораздо чаще происходят тогда, когда после серии неподходящих предложений в итоге принимается одно, которое на фоне предыдущих выглядит достаточно разумным и приемлемым. Мы должны быть уверены в том, что наше предложение выгодно контрастирует со всем, предложенным раньше, и в то же время, что это предложение достаточно примечательно, чтобы его заметили наши руководители.

Принцип приверженности

Прошедшие события и действия не только создают контекст, по которому мы судим о настоящих возможностях, они также ограничивают нашу психологическую свободу выбора курса действий. Принцип психологической приверженности предполагает, что мы несвободны в принятии решений и совершении тех или иных действий, так как психологически мы связаны следующими обстоятельствами.

Мы принимаем решения самостоятельно, без внешнего давл ения.

Мы принимаем решения публично, а это значит, что мы не можем отказаться нести ответственность за принятые решения.

Наши решения окончательны, мы не можем их менять с легкостью.

Наши решения представляют собой следствие наших отношений, оценок и поведения [4].

Принцип приверженности, при котором человек при принятии решений ограничен вследствие своей привязанности к определенным нормам поведения или правилам, может принимать различные формы, и происходит это по многим причинам. Один из психологических механизмов, который привязывает нас к нашим предыдущим действиям и поведению, это процесс самоубеждения, при котором мы смотрим на наши прошлые решения и действия как на руководство для настоящих и будущих отношений и оценок [5]. Например, мы выбрали новую работу, на которой платят меньше, чем мы могли бы рассчитывать, да и работа при этом тяжелее и масштабнее, чем мы предполагали, значит, мы действительно любим эту работу. А раз мы ее любим, то разве можем мы работать там без старания? Этот процесс самоубеждения, при котором мы узнаем, что мы хотим, основываясь на нашем собственном поведении, объясняет тот факт, почему исследования, которые сложно проводить, так высоко ценятся. Например, группы, к которым тяжело присоединиться, всегда выглядят более привлекательно, чем остальные, присоединиться к которым не составляет особого труда. Аронсон и Миллз писали: «Люди, которые проходят через большие трудности и боль ради того, чтобы получить что-либо, ощущают ценность полученного гораздо выше, чем те, кому это же досталось с легкостью» [6].

Психологические обязательства также бывают следствием общепринятых моральных норм, основанных на предсказуемости и постоянстве.

Поведение людей нерешительных и непостоянных в своих действиях считается неприличным и непорядочным, в то время как настойчивость считают чертой характера, присущей лидерам и эффективным руководителям [7]. Человек, обладающий властью, в процессе управления может проявлять свою настойчивость просто для того, чтобы казаться последовательным и хорошим лидером. Бэрри Стоу и его коллеги провели исследование, в центре внимания которого были такие черты характера, как настойчивость и упорство. Участникам описывали условную бизнес-ситуацию, в которой нужно было принять решение относительно, например, направления денежных средств на исследования и разработку. При этом некоторым участникам была предоставлена информация о том, что их «прошлые» решения были неудачными, и их просили больше не повторять своих ошибок. Эксперимент показал, что участники, которые якобы в прошлом принимали неверные решения, продолжали настаивать на инвестициях. Причем большее количество ресурсов они направляли именно в те сферы, в которых уже претерпели неудачу, пытаясь исправить ситуацию.

Другое исследование, пролившее свет на основы принципа психологической приверженности, было проведено таким образом: участникам предлагали различные бизнес-ситуации, в которых руководитель обладал настойчивостью либо, наоборот, был ненастойчив, размещал многочисленные ресурсы или же работал с малым количеством средств, в итоге он достигал успеха или же, наоборот, обрекал дело на провал [8]. Необходимо было оценить деятельность руководителя и решить, к каким результатам она приведет. Как вы уже могли догадаться, результаты были таковы: настойчивый руководитель, использовавший минимум ресурсов, получал отличные оценки и позитивные ассоциации. Нужно отметить, что в этом исследовании принимали участие различные группы людей: одни были студентами бизнес-школ, другие — студентами психологических факультетов, третьи — студенты вечерних курсов МВА, работаю щие полный день в различных компаниях. Так кто же из участников был наиболее категоричен в столь высокой оценке настойчивых менеджеров? Студенты, получающие степень МВА, практикующие менеджеры высоко оценили работу настойчивого и постоянного менеджера и дали очень низкую оценку тому руководителю, который часто изменял свои решения и был нерешителен в своих действиях. Эти результаты исследования говорят о том, что человек, уже начавший свой путь вверх по карьерной лестнице компании, на собственном опыте знаком с теорией лидерства, которая ценит постоянство и настойчивость в деятельности менеджеров, особенно при встрече с неприятностями и сложностями в компании. Эти общепринятые представления о качествах, которыми должен обладать руководитель, помогут вам понять, почему многие лидеры так настойчивы во всех своих действиях.

Постоянство — это еще и черта, помогающая экономить силы и время на мыслительных процессах. Ведь если человек составил свое мнение насчет определенных вопросов, то ему нет необходимости вновь и вновь вникать в подобные ситуации, он просто выработал в себе приверженность к одному и тому же образу мыслей и действий. А теперь представим себе, что было бы, если бы мы не имели никаких психологических привязанностей. Если бы нам каждый раз приходилось по-новому оценивать стандартные ситуации и каждый раз заново выносить решения, то для нас, как и для наших организаций, было бы очень сложно чтолибо делать. Есть время для размышления и принятия решения, а есть время для его осуществления. Кроме того, благодаря тому, что мы так высоко ценим постоянство и приверженность, мы избавляем себя от неприятного процесса непрестанно обдумывать предыдущие решения. Ведь в ходе него мы можем прийти к мысли, что решение было неправильным и неэффективным. А воспоминания о неправильных решениях или действиях не только неприятны, но и зачастую бесполезны, так как уже нет ни единого шанса исправить ситуацию.