Книга Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд

Я говорю, и сам не верю, что не видел этого раньше. «Проект по мониторингу систем является, возможно, самым важным улучшением, которое мы осуществили, – нужно запускать его прямо сейчас».

«Именно, – соглашается Эрик. – Превентивная деятельность, направленная на сокращение такой работы, которая требует особого уровня квалификации, лежит в сердце всех программ TPM – комплексной системы обеспечения эффективности работы оборудования. Как сказал бы один из моих сенсеев: «Улучшение ежедневной работы даже важнее, чем выполнение ее». Вся суть Третьего пути в том, чтобы убедиться: мы постоянно работаем с системой, мы закрепляем полезные привычки и занимаемся совершенствованием чего-либо. Мы должны постоянно давить на систему с целью избавиться от тех недостатков, которые в ней есть.

Майк Ротер говорит, что, по сути, неважно, что ты усовершенствуешь, пока ты совершенствуешь хоть что-то. Почему? Потому что если ты не пытаешься улучшить систему, энтропия абсолютно точно будет расти, так как работы без ошибок, потерь и инцидентов не бывает».

Внезапно все становится таким очевидным и ясным. Я чувствую необходимость позвонить Патти прямо сейчас, пусть она немедленно запускает проект по мониторингу.

Эрик продолжает: «Ротер называет это «усовершенствованием ката». Он использует термин «ката», потому что понимает: повторение рождает привычки, а привычки – основа мастерства. Говорим ли мы о спортивной тренировке, обучении игре на музыкальном инструменте или тренировке в особых войсках – ничто не способствует обретению мастерства так, как практика и зубрежка. Согласно исследованиям, упражняться в чем-либо пять минут в день лучше, чем делать то же самое раз в неделю, но три часа. А если ты хочешь создать настоящую культуру постоянного усовершенствования, ты должен закреплять такие привычки».

Оборачиваясь к производственному этажу, Эрик говорит: «Прежде чем мы уйдем, обрати внимание не на производственные участки, а на пространство между ними. Не менее важно, чем управление выполнением рабочих заказов, – управление процессом передачи работы от одной инстанции к другой. Время ожидания для конкретного ресурса равняется проценту занятости ресурса, разделенному на процент времени, когда ресурс условно свободен. Так, если ресурс используется на пятьдесят процентов, время ожидания равняется 50/50, или единице. Если ресурс используется на девяносто процентов, время ожидания – 90/10, или в девять раз дольше. А если ресурс задействован на девяносто девять процентов?»

Хотя я не очень понимаю связь, простые математические расчеты я могу проделать: 99/1. Я говорю: «Девяносто девять».

«Верно, – соглашается он. – Когда ресурс задействован на девяносто девять процентов, ты должен ждать в девяносто девять раз дольше, чем в том случае, когда ресурс используется на пятьдесят процентов».

Он экспрессивно машет рукой: «Самая важная часть Второго пути – сделать время ожидания видимым, чтобы ты знал, когда твоя работа ждет целыми днями в очереди; или хуже того, когда работа возвращается назад, так как для нее недостает всех требуемых частей или нужно что-то переделывать.

Помни, наша цель – максимизировать течение работы. Здесь, на этом заводе, много лет назад был период, когда некоторые компоненты никогда не попадали в выпуск вовремя. Так случалось, потому что у нас не было достаточных ресурсов или потому что определенные задачи занимали слишком много времени?

Нет! Изучив происходящее, мы поняли, что нужные части просто долго находились в очереди. Другими словами, «время контакта» было малой долей в общем времени рабочего процесса. Нашим экспедиторам приходилось исследовать горы работы, чтобы найти нужные им части и все вместе направить их на нужный производственный участок, – говорит он скептически. – Это происходит и на твоем заводе, присмотрись».

Я киваю: «Эрик, я все еще в тупике относительно запуска проекта по мониторингу. Люди всегда настаивают на том, что их проект очень срочный и должен быть выполнен в ущерб остальным. Как нам управиться со всеми срочными поправками аудита и проектами по восстановлению безопасности, с которыми носится Джон?»

Эрик пристально вглядывается в мое лицо и, в конце концов, отвечает: «Ты слышал хоть слово из того, что я говорил в последние две недели?»

Далее он смотрит на часы и произносит: «Ладно, мне пора».

Пораженный, я смотрю, как Эрик направляется к выходу. Мне приходится бежать, чтобы догнать его. Он очень большой мужчина, по виду немного старше пятидесяти. Несмотря на лишний вес, Эрик двигается очень быстро.

Наконец я догоняю его: «Подожди. Ты имеешь в виду, что проблемы с аудитом недостаточно важны, чтобы их исправлять?»

«Я этого никогда не говорил, – отвечает он, останавливаясь и оборачиваясь ко мне. – Ты облажался с чем-то, что не дает бизнесу следовать законам и регулятивам? Тебе лучше это исправить, в противном случае тебя стоит уволить».

Эрик поворачивается и продолжает двигаться вперед, бросая через плечо: «Скажи мне. Все эти проекты, которые продвигает Джимми, ваш начальник управления информационной безопасности. Они увеличивают скорость работы в IT-отделе?»

«Нет», – быстро отвечаю я, продолжая мчаться за ним.

«Они увеличивают операционную стабильность или сокращают время, которое требуется на обнаружение причин сбоев и восстановление после них?»

Я немного размышляю над его вопросом. «Скорее всего, нет. По большей части они влекут за собой дополнительную работу, и часто такие проекты связаны с новыми сбоями».

«Эти проекты увеличивают пропускную способность Брента?»

Я смеюсь. «Нет, даже наоборот. Только решение проблем с аудитом может занять Брента на весь следующий год».

«А что выполнение всех проектов вашего Джимми сделает с рабочим процессом на всех уровнях?» – спрашивает он, открывая дверь.

Уставший, я отвечаю, запыхавшись после такой пробежки: «Вся система снова взорвется».

Когда мы наконец спускаемся в самый низ, Эрик внезапно останавливается и спрашивает: «Ладно. Его проекты «безопасности» снижают количество выполняемой работы, что является ограничением для всей компании. И съедают бо́льшую часть ресурсов твоего отдела. Они также не добавляют стабильности, возможностей, живости, постоянства, безопасности или защищенности организации».

Далее Эрик бесстрастно спрашивает: «Вот и скажи мне ты, гений, проекты Джимми стоят потраченного на них времени?»

Когда я начинаю отвечать, он просто открывает дверь на улицу и выходит.

Наверное, это был риторический вопрос.

Глава 21

Соберись, Джон

26 сентября, пятница

Превысив скорость движения везде, где только мог, я все равно на двадцать минут опаздываю на встречу с аудиторами в здании № 2. Когда я захожу в конференц-зал, то поражаюсь тому, как много там людей.

Сразу становится абсолютно очевидно, что это встреча, от которой очень многое зависит, носит для компании едва уловимый политический подтекст. Дик и корпоративный юрист сидят во главе стола.