Книга Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - Игорь Альтшулер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Важный момент: для того чтобы решить проблему, понадобилось выйти за границы системы (Форд – дочь Форда), в которой эта проблема возникла, расширить систему.
Дуралей по счастливой случайности выпустил джинна из бутылки, а на громовой призыв: «Спрашивай чего хочешь!» спросил: «Который час?»
Билет
История эта имела место лет 30 назад, когда имя руководителя Вьетнама Хо Ши Мина было еще у всех на слуху. После окончания университета я получил распределение в одно хорошее конструкторское бюро, расположенное, однако, часах в двух езды от моего дома. Сначала надо было доехать на автобусе до вокзала, потом сесть в электричку, затем прогуляться пешком. Но речь, собственно, не об этом.
Раз в месяц я покупал проездной на электричку (а в проездном этом полагалось указывать фамилию). Это была рутинная процедура, и некоторые кассирши уже знали постоянных покупателей и даже фамилию не спрашивали. Но в один прекрасный день в кассе появилась какая-то старушка, к тому же тугая на ухо. Получив от меня деньги, она громко крикнула: «Как фамилия?» – «Альтшулер», – ответил я. «Громче, не слышу». – «Альтшулер», – произнес я достаточно громко. «Вы что, не можете по-человечески свою фамилию продиктовать?» – возмутилась старушка.
Тогда я решил произнести свою фамилию по слогам, громко и четко: «Альт-шу-лер». Это старушку устроило, и через несколько секунд я получил проездной билет, в графе «Фамилия красовалось: «Альт Шу Лер». «Вы что наделали? – вскипятился я. – Я что, Хо Ши Мин?» – «А кто такой Хо Ши Мин? – искренне удивилась старушка. – Он тоже на этой электричке ездит? У меня он билета не покупал».
Дальнейший ход наших пререканий можно опустить, тем более что стороны были достойны друг друга. Однако сегодня, 30 с лишним лет спустя, могу сказать, что не прав был все-таки я. Старушка, сама того не подозревая, создала уникальный документ, который я хранил не один год, показывал гостям и знакомым. Уникальность есть уникальность, даже если она вас поначалу несколько смущает.
Буклет
В буклете западной фирмы, привезенном начальством из заграничного вояжа, на первой же странице обнаружились две важные цифры: объем продаж – 90 млн долл. в год, число сотрудников – 210 человек. Наши, готовясь к ответному визиту «фирмачей», решили не ударить в грязь лицом и сделать более красочный буклет, тоже начав его с цифр – «у нас работает 3900 человек». Правда, объем продаж после долгого раздумья решили не указывать, тем более что он оказался вдвое меньше, чем у западной фирмы.
Иностранцы явно хотели подчеркнуть свою эффективность – смотрите, какая у нас выработка на человека, а нашим что подчеркивать, что они решают важную социальную задачу всеобщей занятости? И о каком равноправном и взаимовыгодном сотрудничестве может идти речь между компаниями, в которых производительность труда отличается почти в 40 раз?
Ваза
После триумфальных гастролей в Соединенных Штатах Мстислава Ростроповича пригласили в советское посольство и объяснили, что львиную долю гонорара (90 %) он должен немедленно сдать в посольство. Ростропович возражать не стал, он только попросил своего импресарио Сола Юрока купить на весь гонорар фарфоровую вазу и вечером доставить ее в посольство, где был назначен прием. Доставили немыслимой красоты вазу, Ростропович взял ее, полюбовался и… развел руки. Ваза, ударившись о мраморный пол, разлетелась на кусочки. Подобрав один из них и аккуратно завернув в носовой платок, он сказал послу: «Это – мое, а остальное – ваше…» Замечательный пример того, как можно достойно закончить бой с превосходящими силами противника.
Встреча
Мы договорились с М. встретиться в 9. 30 утра у гостиницы, в которой я остановился. Время было важным пунктом этой договоренности, потому что мы собирались вместе поехать на важную встречу, детали ее планировали проговорить по дороге. В 9. 20 я уже стоял у калитки, в 9. 30 я начал нервничать, в 9. 40 принялся звонить разным людям, пытаясь узнать номер мобильного телефона М. Не с первого раза, но мне это удалось. Я позвонил ему и спросил, почему он так сильно опаздывает. «Я опаздываю? – искренне удивился М., – да я тут стою с 9. 10. Специально подъехал пораньше, чтобы успеть с вами переговорить». «И где же это вы стоите?» – удивился я. «Прямо у калитки». – «Но я тоже стою прямо у калитки».
После обмена информацией о том, кто что видит поблизости, мы наконец поняли, что калиток две (а может, и больше), что мы давно уже находимся в 100 метрах друг от друга и только метель и не очень хорошее зрение мешают нам увидеть друг друга.
«Почему же вы мне не позвонили, ведь у вас есть номер моего мобильного?» – «Есть, – ответил М., – но я знаю вас как крайне обязательного человека. И если вы не вышли вовремя, значит, есть какая-то очень серьезная причина. Зачем же я буду вас беспокоить? Кстати, а почему вы мне не позвонили, я же записал вчера вам на бумажке новый номер своего телефона?»
«Да, – ответил я, – только эта бумажка вчера осталась у вас на столе, и мне пришлось искать ваш новый телефон у общих знакомых. Это оказалось не так-то просто». Времени на обсуждение уже не было, и мы с М. помчались на встречу, посвященную проблемам коммуникаций.
Герой
В фирме я взялся за организацию системы маркетинга. Ответственным со стороны фирмы был назначен молодой начальник отдела поставок, который буквально «землю рыл» – засыпал меня дополнительными вопросами, требовал по каждому пункту подробнейших комментариев, каждый этап пытался довести до результата – набора готовых отчетных форм и регламентов их заполнения. Но внедрять результаты почему-то не торопился. Начальство было в восторге от его самоотдачи, меня же она несколько смущала.
Наверх молодому человеку было двигаться некуда, коммерческий директор был тоже молод и на своем месте, снизу никто не претендовал на место начальника отдела поставок, система зарплат и премий, принятая на фирме, не слишком мотивировала людей на высокий уровень самоотдачи (вплоть до самопожертвования). Я поделился своими сомнениями с собственником (он же генеральный директор) фирмы, но тот меня успокоил: «Я подобрал его на улице, сделал из него человека, почему бы ему и не попахать на меня два-три года, хотя бы из благодарности».
«Вы слишком подозрительны, – сказал мне собственник, – молодежь должна самоутверждаться, кресла и деньги придут потом». Идиллия длилась до того момента, когда мы подписали акт об окончании работ. В тот же день молодой человек вывез все имеющиеся у него папочки с документами и наработками и торжественно объявил, что переходит на работу к главным конкурентам этой фирмы.
Впоследствии выяснилось, что фирма-конкурент перекупила его еще четыре или пять месяцев назад, но, узнав, что меня нанимают для разработки системы маркетинга, попросили молодого человека подождать с увольнением и взять все, что можно будет взять – как от меня, так и от сотрудников фирмы. Все это время молодой человек получал зарплату и премии сразу в двух местах (надо ли говорить, что конкуренты платили значительно больше).
