Книга Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер

После декабрьского совещания 2001 г., когда Блэр потребовал предпринять энергичные действия для пресечения уличной преступности, мы решили запустить новый экспериментальный проект, касающийся этой проблемы. В том же месяце я привлек к работе Ричарда Пейджа-Джонса из Бюро по стандартам в области образования. Он быстро приобрел влияние в нашей Группе: приятный человек с хорошим характером и неиссякаемым энтузиазмом, которые были под стать его профессиональной квалификации в разработке инспекционных и аналитических процессов. С самого начала мне мечталось создать в Группе условия для оперативного анализа эффективности реализации по каждому из приоритетов. Я знал, что полагаться лишь на данные было рискованно, какими бы достоверными они ни были. Нам следовало не только изучать информацию, но и видеть реальные достижения в практической жизни. Более того, мне хотелось приучить чиновников Уайтхолла – как бы это сказать попроще? – почаще выходить из своих кабинетов и проветриваться. Работая в Министерстве образования, я посещал в среднем по одной школе раз в две недели. Это значило, что я был в курсе того, о чем думают учителя, что они говорят и чем занимаются. Но в других подразделениях Уайтхолла подобные вылазки были весьма редки.

Разумеется, в некоторых государственных структурах проверок было хоть отбавляй. Инспекциями и аналитическими процессами занимались Бюро по стандартам в области образования, Комиссия по медико-санитарной помощи (Healthcare Commission), Инспекция Ее Величества в полицейских округах (Her Majesty’s Inspectorate of the Constabulary), Национальное финансово-ревизионное управление (National Audit Office) и Счетная комиссия – для них проверки были основным делом.

Но все эти подразделения, с точки зрения нашей Группы, обладали одним общим недостатком: они были слишком неповоротливыми. Например, Бюро по стандартам в области образования могло проанализировать осуществление политики в октябре, а отчет с результатами обзора опубликовать не ранее апреля или мая следующего года. Разумеется, за это время ситуация значительно менялась. Счетная комиссия тоже составляла великолепные отчеты, но публиковала их лишь через два года. Два года! Целая вечность в эпоху столь стремительных перемен! Группе же требовалась весьма оперативная методика обработки данных. И поскольку мы не собирались официально публиковать их, нам не обязательно было так уж педантично расставлять все точки над «и». Лично у меня концептуальный прорыв произошел после разговора с кем-то из сотрудников Счетной комиссии.

– Сколько времени проходит, – спросил я, – прежде чем вы узнаете 90 % всех данных, содержащихся в основном отчете?

– Месяц, – ответил он.

Именно в тот момент я решил, что мы разработаем такой процесс, при котором обработка данных не превысит месяца, на этой основе будем вносить предложения, точные на 90 %, а затем приступать к их осуществлению. Обладавший богатым опытом инспектирования европейских школ Пейдж-Джонс разработал методику, очень близкую к желаемой. Анализ конкретной приоритетной цели мы поручали 5–6 специалистам из соответствующих отделов нашей Группы. Те оперативно собирали и обобщали все данные, которые только можно было найти по этому вопросу, выдвигали гипотезы и искали ответы на ключевые вопросы: продвигаемся ли мы к осуществлению намеченной цели? Если да, то при каком риске? Если нет, то что можно сделать для решения задачи? Затем, вооружившись аналитическими данными и сформулированными гипотезами, члены Группы шли проверять, как все это выглядит на практике. Часто они приходили туда, где ситуация была просто ужасающей, и выясняли причину этого. А часто делали то же самое там, где все обстояло хорошо. Они задавали одни и те же вопросы: понятна ли цель? Есть ли успехи и какие именно? Что мешает работе? Что следует сделать для ускоренного выполнения приоритетных задач? И наконец, они предлагали респондентам высказать три самых главных пожелания премьер-министру. Мало кто отказывается от подобного предложения. И вот таким образом наша команда опробовала и проверяла сформулированные гипотезы, тестировала каждое звено в цепи выполнения предвыборных обещаний, чтобы найти способ еще больше укрепить его.

После окончания полевых исследований составлялся краткий, сухой доклад, содержащий практические рекомендации по конкретной работе. Экземпляры этого документа ложились на стол главы соответствующего министерства и его постоянного заместителя, а также направлялись премьер-министру. Как всегда, в ходе обзоров выяснялось очень многое. Сразу становилось ясно, что следует делать. Министерские чиновники сначала настороженно воспринимали работу аналитических групп (ведь, в конце концов, именно недочеты в их работе им предстояло выявлять). Однако затем этот процесс начинал увлекать и чиновников, во-первых, потому что им удавалось решать застарелые задачи, а во-вторых, это было действительно захватывающе интересно. Они учились многому на лету. И, что важнее всего, в большинстве случаев (если не во всех), последовав данным в отчетах рекомендациям, чиновникам действительно удавалось существенно повышать эффективность работы. Эти обзоры приоритетов, как окрестил их Пейдж-Джонс (см. приложение, документ 1), действительно оказались весьма результативными инструментами в комплексе методических приемов по выполнению намеченных задач.

Однако в начале 2002 г., когда мы приступали к тестированию нашей методики применительно к уличной преступности, нам еще только предстояло убедить чиновников в ее эффективности. Более того, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, пришлось сначала убеждать Министерство внутренних дел, а потом уже и полицию на местах в целесообразности этой работы. Чиновники из Министерства внутренних дел, естественно, неохотно допускали наших экспертов к данным, чтобы не обнаруживать неблагополучные участки, где результаты вышли из-под контроля. Однако Джон Джив был рад любой помощи от нас. В полиции к нам отнеслись более настороженно. Главные констебли ревниво стоят на страже своей служебной независимости, а им могло показаться, что наблюдение со стороны уполномоченных премьер-министром посторонних сотрудников за их работой по борьбе с уличной преступностью может представить для них угрозу. Но в то же время они надеялись, что наше участие способно привести к желаемым переменам в полиции, открыть определенные перспективы, повлиять на решения Уайтхолла, например, помочь с профессиональной подготовкой (что обычно было им недоступно). Чтобы наладить контакты, я переговорил со старшим офицерским составом Полицейского управления Лондона, а также с Кейт Поуви из Инспекции Ее Величества в полицейских округах. (Всегда можно определить, насколько близко к сердцу полицейские принимают тот или иной вопрос по тому, что они являются на совещания в парадной форме и при всех регалиях; а когда они не напряжены, то защитная униформа им не нужна.)

Вскоре после консультаций с Министерством внутренних дел и Полицейским управлением Лондона возникли непредвиденные обстоятельства, которые могли остановить движение вперед. Кто-то «слил» основную информацию в «Sunday Times», и 10 февраля 2002 г. под броским заголовком на первой странице газеты был опубликован следующий текст:

Уличная преступность вышла из-под контроля… Рост преступности так ужаснул Тони Блэра, что он направил одного из своих официальных сотрудников с Даунинг-стрит, 10 в Министерство внутренних дел и Скотленд-Ярд, чтобы выяснить, как справиться с кризисом. Он поручил профессору Майклу Барберу с Даунинг-стрит, 10, руководителю Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, составить план по преодолению захлестнувшей страну волны преступности. Полагаем, план будет готов через месяц.