Книга Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

Теперь вместо клиентоориентированности и географического присутствия, в отношении которых Heartland стала больше походить на Werner (хотя различия все-таки оставались значительными), важнейшим аспектом различий в поведении стала диверсификация коммерческих подразделений (бизнес-единиц). В 1993 г. Werner перестала ограничиваться контрактными грузоперевозками и стала наращивать специальный парк (то есть активы), перекладывая на него выполнение операций, ранее осуществлявшихся самими клиентами в рамках внутренних грузоперевозок, и то, что называется услугами, не связанными с активами, в частности, брокерские услуги: в тот год на каждое из этих новых направлений бизнеса пришлось по 1 % общих доходов. Но к 2006 г. специальный парк уже обеспечивал Werner 43 % доходов, а на долю услуг, не связанных с активами, приходилось 13 % ее валовой выручки. Интервью с руководителями Werner позволяют предположить, что эти новые направления бизнеса являются для Werner более прибыльными, чем контрактные автотранспортные услуги, и у нас нет никаких доказательств противоположного.

Но какова бы ни была относительная рентабельность этих услуг для Werner, Heartland по-прежнему делала основной упор на контрактные автоперевозки. В соответствии с нашей гипотезой о том, что контрактные грузоперевозки в процессе консолидации отрасли подвергались нарастающему ценовому давлению, абсолютные значения ФР у Heartland в течение эры 2 в среднем были значительно ниже. Однако, сохранив ориентацию на создание исключительно высокой неценовой стоимости, она смогла противостоять ценовому давлению с большим успехом, нежели ее конкуренты, вкладывая деньги в активы и ресурсы, обеспечившие ей сохранение неценовой конкурентной позиции. Поэтому Heartland сохранила преимущество по абсолютным значениям ФР над Werner и 9-балльные оценки, которые, как вы помните, основывались на показателях рентабельности Heartland в сравнении со всеми прочими публичными компаниями.

Работа Heartland в течение эры 1 заслуживает внимания как минимум по двум причинам. Во-первых, она смогла удерживать такой высокий уровень рентабельности очень долго: выдерживать конкурентное давление, находясь почти в безвыходном положении, в течение десятилетия за счет сохранения своей практически уникальной неценовой конкурентной позиции – это действительно замечательное достижение. Во-вторых, по-видимому, Heartland поняла, что резкое снижение абсолютной рентабельности – со скоростью почти 1,5 % в год – не является свидетельством какого-либо провала с ее стороны. Это снижение ФР не было проблемой, которую необходимо решать; просто возвращение ФР обратно к прежним, желательным цифрам было невозможно. Возвращение ФР на уровень выше (и даже чуть ниже) 20 % в то время, когда у явно хорошо работающих конкурентов типа Werner она не достигала 10 %, вряд ли было бы устойчивым.

Когда ее абсолютная рентабельность ухудшилась, Heartland не стала дергаться вслепую и делать безнадежные попытки вернуть былую славу. Вместо этого она постепенно освоила альтернативную модель: позволила доле водителей, работавших на собственных машинах, колебаться так, как того требовали экономические обстоятельства, постепенно, по мере необходимости, создавала распределительные центры и даже – при случае – смело приобретала предприятия, способные к трансформации. Однако несмотря на все это, она никогда не изменяла своему стремлению к сохранению конкурентной позиции, основанной на неценовой стоимости, и поэтому смогла сохранить свою ценовую формулу рентабельности, основанную на увеличении доходов.

Heartland изменила почти каждый аспект своей модели: от поточечных маршрутов она перешла к сети распределительных центров, от привлечения водителей, работавших на собственных машинах, к использованию наемных водителей, и кроме того, она расширила географическую зону своего присутствия и клиентскую базу. По ходу этих изменений структура ее преимущества по рентабельности изменилась: вместо преимущества по рентабельности продаж (РП) и по оборачиваемости суммарных активов (ОСА) возникло еще большее преимущество по РП и значительное отставание по ОСА. Единственное, что осталось неизменным, – это соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Наконец, компания PAM, «середнячок» из этой тройки, первые пять лет просуществовала в качестве публичной компании, восстанавливаясь после членовредительства, обусловленного неудачно выбранной стратегией развития. Достижение рентабельности РАМ обеспечила себе с помощью специального парка автомобилей. При хорошей предсказуемости объемов и маршрутов можно предположить, что эффективно работающая автотранспортная компания может как минимум обеспечить себе выживание за счет эффективного использования этой ниши. Однако и тут PAM снова осталась в глубоком проигрыше, связав свою судьбу с автомобильной промышленностью (а ведь в начале 1990-х гг. одним из ее главных клиентов была сама General Motors!). РАМ работала нормально, а вот автомобильный сектор США в конце 1990-х переживал относительный спад. И когда дела у производителей автомобилей пошли хуже, PAM не смогла ни найти новых клиентов, ни снизить расходы в достаточной мере для того, чтобы сохранить высокую рентабельность, которую она удерживала на протяжении 10 лет. С 2007 г. ее результаты снова свидетельствуют о довольно тяжелом положении, и ФР у нее опускалась до 0 и даже ниже.

В сравнении с PAM Werner является вдохновляющим примером хорошо работающей автотранспортной компании. Неценовые различия играют гораздо меньшую роль в плане объяснения различий в рентабельности между этими компаниями, но Werner все же сумела сохранить свои деньги. Werner работала эффективно и сумела избежать крупных ошибок; возможно, ей не хватало привлекательной для клиентов неценовой дифференциации, как у Heartland, но тем не менее она сохраняла высочайшую рентабельность более 10 лет. И давайте признаем, что рентабельность Werner как «стайера» заслуживает восхищения. Увязывание противоречащих друг другу требований обеспечения необходимого уровня обслуживания клиентов, сохранения конкурентоспособных цен и контроля расходов почти наверняка представляло не меньшие трудности, чем совершенно иная по структуре деятельность Heartland. Это и должно быть трудным; в конце концов, Werner достигала исключительных результатов по собственной воле, и вряд ли следовало ожидать, что обеспечивать высочайшую рентабельность легко и просто.

Стоит, однако, отметить, что со временем рентабельность Werner заметно снизилась, приблизившись к уровню РАМ. Наверное, неудивительно, что их формы поведения тоже в значительной степени сблизились. К этому времени РАМ успешно диверсифицировала свою клиентскую базу с использованием специального парка за пределами автомобильного сектора США и добавила в свой портфель контрактные грузоперевозки, которые были и остаются менее чувствительными к ценам. Она также начала оказывать логистические услуги, менее капиталоемкие и обещавшие большую ФР. В то же самое время Werner переключилась на специальный парк, что обещало более предсказуемое и эффективное использование активов, и тоже добавила в свой портфель логистические услуги.

Как минимум в этом случае представляется очевидным, что именно неценовая конкурентная позиция Heartland стала ключевым фактором, определившим ее выдающуюся и при этом устойчивую рентабельность (длинный и непрерывный ряд 9-балльных годовых оценок). Удачно используемая ценовая (по крайней мере, по сравнению с Heartland) конкурентная позиция Werner обеспечила ей рентабельность, близкую к выдающейся (если не просто выдающуюся), но оказалась более восприимчивой к давлению конкурентов: ее относительная позиция ухудшилась, по-видимому, не из-за каких-либо серьезных ошибок, а просто потому, что ее догоняли другие компании (и в частности, PAM).