Книга Под давлением. Как добиваться результатов в условиях жестких дедлайнов и неопределенности - Дж. П. Полив-Фрай

Сет помолчал, а потом честно признался: «Это здорово. Мы так рады возможности работать с вами и думаем, что это будет отличное сотрудничество. Но мы не сможем поставить первую партию бесплатно». Покупатель задумался на несколько секунд и все-таки согласился оплатить заказ до того, как чай будет продан.

Создание компании Honest Tea было, по сути, «оптимизмом в бутылке». Оно потребовало от создателей позитивных ожиданий. Это начинание просто не состоялось бы, если бы Сет и Барри не были оптимистами. Сет должен был верить в идею, в себя и в будущее, чтобы принять рискованное решение уйти из престижной компании и открыть пункт приготовления чая у себя на кухне. Однако это не конец истории: внутри молодой компании появились проблемы.

Промотаем пленку вперед и окажемся в 2001 году. Сет и Барри поняли: если они хотят развивать свой бизнес, то нужно найти внешних инвесторов. У них не хватало капитала, чтобы увеличить возможности компании по разливке чая и сбыту готовой продукции.

Один из инвесторов посчитал, что заявленная ими рыночная цена завышена. Действительно, Сет и Барри завысили реальную стоимость своей компании, исходя из ее размеров и продаж. Сет ответил, что если в этом году им удастся достичь поставленных целей, то стоимость компании увеличится как раз до обозначенной суммы. Инвестор ответил: «Звучит достаточно рационально. А вы можете дать мне финансовые гарантии?»

Сет вспоминает: «Это был момент высокого психологического напряжения. Нам нужны были деньги, и мы верили, что сможем достичь намеченного уровня продаж. Когда мы спросили мнение юриста, тот ответил, что мы слишком оптимистичны и, скорее всего, принимаем на себя излишние риски. Но мы его не послушались, взяли деньги и выдали нашему инвестору финансовые гарантии их возврата. Однако добиться успеха не удалось. Через несколько месяцев случились события 11 сентября 2001 года. Вся экономика, в том числе и наша компания, испытала тяжелый удар».

В своих планах Сет и Барри не учли не только трагических событий сентября. Они не понимали, что в любом стартапе возможны неудачи и точно предсказать развитие дел невозможно. «Вы думаете, что все предусмотрели в своем бизнес-плане. Но это не так. Все предусмотреть нельзя. Нам нужны были инвестиции, но оказалось, что в 2001 году инвестировать в новое дело было неправильно. Да, нам не повезло. Но не больше, чем другим».

Напряженный момент показал, что Сет и Барри смотрели на реальность излишне оптимистично. Они принимали такие решения, которые на их месте приняли бы многие другие оптимисты. Они не понимали, в какой точке шкалы оптимизма находятся, и это поставило их на грань серьезного риска».

Шкала оптимизма

Шкала оптимизма означает те границы, внутри которых располагаются наши оптимистические и пессимистические настроения. Все мы находимся в той или иной точке этой шкалы. На ее крайних полюсах располагаются абсолютные оптимисты и абсолютные пессимисты. Как говорит Барри, 2001 год продемонстрировал характер их команды и уровень оптимизма (он считает его очень высоким), который помог им при принятии некоторых решений, например о создании компании. Но тот же уровень оптимизма поставил их на грань риска, когда они выдали гарантии на инвестиции. Эта история хорошо иллюстрирует задачу, с которой мы постоянно сталкиваемся. Необходимо проявлять сбалансированный оптимизм, который позволяет нам брать на себя риски, чтобы двигаться вперед даже в напряженных ситуациях, но в то же время не заходить слишком далеко и избегать нерациональных действий.

Склонность к оптимизму увеличивает вероятность выполнения задуманного и повышает вашу уверенность, что решения, даже содержащие рискованные элементы, скорее всего, обеспечат вам успех.

Если вы тяготеете к пессимизму, то, видимо, смотрите на окружающий мир с недоверием. Это заставляет вас избегать напряженных ситуаций и сокращает ваши шансы на успех. Вспомните последний напряженный момент, в котором вы оказались. Что вы предприняли? Попытались избежать его? Решили, что не нужно рисковать, а лучше пораньше выйти из неприятной ситуации? Если это был напряженный разговор, то что вы сделали, чтобы ваш голос был услышан? Или вы ушли, чувствуя, что высказали не все, что хотели? Это все характеристики пессимистичного взгляда на жизнь.

Поскольку оптимизм связан преимущественно с позитивными эмоциями, а пессимизм – с негативными, постоянный оптимистический настрой дает вам максимум положительных эмоций. Напротив, всегда, когда вы испытываете физические признаки напряжения, высока вероятность того, что вас охватывает пессимизм. В этом случае срочно применяйте описанные выше методы снятия психологического напряжения. Так что накануне напряженного момента постарайтесь прислушаться к себе и понять, какой настрой превалирует. Ощущая прилив пессимизма, постарайтесь избавиться от него с помощью практик.

Полезный метод, помогающий определить, является ли ваш оптимизм «реалистическим», – заседание вашего «совета директоров». Этот совет способен повысить уверенность в себе и настроить на «реальный оптимизм», который подскажет, как лучше действовать.

Следующее заседание вашего «совета директоров»

Исследования указывают на любопытную и малоизвестную характеристику оптимизма. Дело в том, что мы склонны проявлять оптимизм только в отношении себя и своих близких, но не в отношении других людей. Как говорит исследователь оптимизма Тали Шарот: «Мы оптимисты по отношению к себе, к нашим детям и семьям, но мы не оптимисты по отношению к тому человеку, который сидит рядом с нами».

Такая ситуация имеет эволюционную основу. Повышение чувства уверенности в себе, которое дает преимущество в любой конкуренции, – это один из инструментов выживания наиболее достойных. Однако сегодня самоуверенность может привести к высокомерию, которое, наоборот, мешает успеху. Реалистичный оптимизм способствует карьерному росту. Поэтому полезно помнить, что мнения других людей часто помогают нам оценивать события реалистичнее и избегать ненужных рисков. Близкий друг, который честен с нами, добрый советчик, коллега могут увидеть в нас то, чего мы сами не замечаем. В отличие от нас они не склонны приукрашивать действительность, поэтому способны помочь принять правильное решение. (Это одна из причин, почему так полезно командное сотрудничество при принятии решений в организациях. Такая атмосфера снижает риск возникновения напряженных ситуаций при формировании бюджета, оценке перспектив слияния или покупки долей в других компаниях, выборе вариантов инвестиционных вложений. Как говорится в старой японской поговорке, мы вместе умнее, чем каждый из нас по отдельности.)

Чтобы максимально использовать «совет директоров», подробно опишите самым доверенным советчикам ту напряженную ситуацию, в которой вы оказались, и сообщите, как собираетесь с ней справиться. Возможно, у вас впереди новый перспективный проект. Попросите «совет директоров» оценить по шкале от одного до десяти вас и ваши реальные шансы на успех. Если их мнение совпадет с вашим, то вероятность того, что вы правильно оцениваете и ситуацию, и свой будущий успех, высока. Однако если между вашей самооценкой и мнением других людей возникают значительные расхождения, то в зависимости от знака шкалы вы, видимо, либо слишком оптимистичны, либо излишне пессимистичны. И то и другое мешает при движении вперед. Значит, следует глубже разобраться в причинах такого расхождения.