Книга Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер

Почему свободе нужна структура?

Даже здания хорошей архитектуры нуждаются в постоянной поддержке, ремонте и обновлении (не говоря уже о том, что требует поддержки и обновления сложная и зачастую невидимая паутина тепло-, водо-, газо-, электросистем, которые работают вместе, чтобы сделать здание функциональным и пригодным для жизни). То же и организации – меняются функции, стратегии и рынки. Настоящая свобода – в ясной структуре. У. Черчилль заметил, что «мы строим наши здания, а наши здания строят нас». Всюду стены: одни несут полезную нагрузку, другие служат демаркационными линиями, третьи защищают от врагов. Падение Берлинской стены символизировало конец старой Европы, новая Европа – это мосты, это тоннель под Ла-Маншем.

Необходима двойная иерархия профессионалов и менеджеров, вместо должностей должна появиться предварительно определенная продолжительность каждого менеджмент-назначения. Нужно «вывести», используя логику архитекторов, новую породу корпораций, имеющих быструю, гибкую и сфокусированную на организации структуру. Надо строить купола, а не пирамиды: форма корпоративной структуры должна быть и крепкой, и экономичной.

От пирамид к куполам

Оргпланировщик должен быть психологом и бизнес-планировщиком, социальным работником и архитектором, а еще драматургом. Очень важны компьютерные эмуляции, многодневные игры менеджмента и кейс-метод обучения. Замечательное приближение, инструмент предварительного просмотра – виртуальная реальность, иллюзии, поддерживаемые с помощью компьютера. Собственник здания может погулять по нему, потрогать стены и покрытие пола, послушать звуки. Все эти переменные могут регулироваться с помощью программного обеспечения.

Что же касается современных оргструктур – купола, полусферы очень эффективны, они максимально тонки по сравнению с расстояниями, которые охватывают. Арочная структура или пирамида, покрывающие то же пространство, должны быть в 10 раз толще, чтобы поддержать самих себя. Изнутри их можно декоративно оформить как набор меридианов и параллелей. Они формируют и прочную внутреннюю сетку, и самоциркулирующую паутину. Меридианы распределяют вес купола вниз, параллели «держат» деформации. В результате получается очень устойчивая структура.

Поэтому нужно думать о том, как заменить:

• высокую иерархию с перекрывающимися обязанностями плоской иерархией с дискретными временными горизонтами на каждом уровне,

• менеджеров как единственных работников с реальной властью двойной иерархией профессионалов и менеджеров,

• неопределенные должности в менеджменте предварительно определенной продолжительностью каждого менеджмент-назначения.

Пирамиды – мемориал прошлому. Купола – это пирамиды, в которых стены и возможности раздвигаются. Они очень эффективны и устойчивы, прочны, экономичны и адаптивны. Нашим бизнесменам есть чему поучиться у архитекторов.

Ситуация: от бледной копии – к крупному заказу

Опытный столичный консультант любит рассказывать историю о том, как он получил серьезный заказ. Попав случайно в крупную фирму, торгующую продовольствием, он заинтересовался каким-то документом и попросил руководителя фирмы сделать ему копию. Копию принесли, но она оказалась очень бледной. Консультант удивился и спросил: «Почему копия такая бледная?» «Наверное, тонер в копире кончается, – сказал руководитель, – не успели заменить». Через пару дней консультант снова приехал в эту фирму и уже сознательно попросил сделать копию одной своей бумаги. Копию принесли, и она оказалась еще более бледной, чем в первый раз. Автор предложил руководителю разобрать эту ситуацию, и они пригласили секретаршу, чтобы узнать, в чем, собственно, дело.

Секретарша объяснила, что она, как только заметила, что тонер кончается, позвонила в обслуживающую их копировальную технику фирму. Но там сослались на то, что мало специалистов, не хочется специально ехать в другой конец Москвы, в конце концов пообещали приехать к концу недели и не приехали. А она, закрутившись, забыла позвонить еще раз. Внимательно выслушав секретаршу, автор стал задавать дополнительные вопросы руководителю и его позднее подошедшим замам: сойдет ли с рук фирме, обслуживающей ваши копиры, такое безобразное отношение к вам – достаточно солидному своему клиенту? А остальные ваши партнеры – поставщики торгового оборудования, рекламные агентства и т. п. – тоже позволяют себе относиться к вам подобным образом?

И мало-помалу завязался серьезный разговор о том, что многие партнеры неуважительно относятся к данной фирме, позволяют себе безнаказанно не выполнять или не вовремя выполнять обязательства, о том, что и сотрудники в последнее время все чаще нарушают трудовую и производственную дисциплину, например дают клиентам заведомо невыполнимые обещания и даже не извещают об этом руководство. Консультант фиксировал «всплывающие» в разговоре фамилии, факты, даты, а потом спросил: «Не кажется ли вам, что ситуация достаточно тревожна и пора принимать решительные меры, наводить порядок и внутри фирмы, и в ее отношениях с внешним миром?» Руководство фирмы ответило утвердительно и предложило консультанту срочно представить свои предложения по изменению сложившейся ситуации.

В результате начался крупный проект, который длился не один месяц, консультант и его коллеги получили «фронт работ», а фирма начала избавляться от своих слабостей, чтобы сохранить и приумножить рыночные позиции. Можно посчитать всю эту историю случайностью, на самом деле она закономерна. Руководители и сотрудники фирмы, занятые текучкой, привыкли к тому, что происходит, действуют во многом «на автомате», не задумываясь о том, что является причиной той или иной проблемы и к каким последствиям это может привести.

К сожалению, «двигателем» бизнеса очень часто является уже возникший дефицит ресурсов (материальных, финансовых или человеческих), при этом бизнесом фактически командуют «кладовщики», сообщающие о возникшем дефиците. Руководитель не пожарник, бегающий по «горящим» объектам, его цель – создать механизм, отрабатывающий как стандартные, так и нестандартные ситуации, предотвращающий «пожароопасность». Для этого надо уметь прогнозировать и не забывать о правиле наименьшего действия (которое мы уже упоминали в гл. 10): «Всякое действие должно совершаться с минимально возможной затратой ресурсов».

Внешний человек, консультант, сразу обращает внимание на «маленькие возгорания», «мелочи», к которым на фирме уже привыкли, и помогает руководству осознать, что эти «мелочи», эти «слабые сигналы» на самом деле являются симптомами серьезных проблем и нужно срочно принимать соответствующие меры.

Не всегда для обнаружения проблем нужен консультант, зачастую они очевидны и без него. Но извлекаются они руководителем из большого «мешка» проблем без учета их уровня (ранга) и решаются вроде бы очевидным образом. Например: приезжает клиент, а на складе никак не найдут его заказ. Кладовщик (опять мы вспомнили об этой бессмертной профессии) болеет, а без него сотрудники никак не разберутся, где что лежит.

Руководитель, которому клиент пожаловался, быстро принимает решение: все, хватит, будем брать на работу второго кладовщика. Хотя, если подумать, дело совсем не в нехватке кадров. На самом деле должна быть отработана технология работы с запасами: