Книга Делократы. Возможен ли «русский прорыв»? - Юрий Мухин

Далее. Чем были его регулярные встречи с работниками каждого цеха? Сначала, конечно, на эти встречи являлось очень много народу из простого любопытства, но затем событие потеряло новизну, стало банальным, любопытные перестали приходить, записные демагоги – тоже, поскольку на этих встречах Донской не давал возможности развернуться болтунам и они в нем разочаровались. На встречи стали приходить только неравнодушные – те, кому небезразличны были дела в цехе и на заводе. Именно они задавали Донскому вопросы, именно им он объяснял ситуацию и видел, как они реагируют. Уверен, что такое же изменение состава встречающихся с директором произошло и на чаепитиях Донского с бригадирами завода.

Таким образом, спустя два-три года Донской уже постоянно вращался только среди тех работников, которые были активом завода, и не загружал свое время встречами с пассивом. И когда начальники цехов предлагали ему кандидатуры для повышения в должности внутри цехов, то он, может быть, и не мог сразу вспомнить фамилию, но по наводящим вопросам мог понять, кто это, а при встрече и узнать человека. Соответственно, у него было собственное мнение об этом человеке, и он на основе своего опыта мог компетентно одобрить кандидатуру начальника цеха либо предложить тому еще задуматься и поискать другую.

В чем тонкость системы Донского при работе с кадрами? Тут нужно понять, что любой человек, представая перед светлым оком начальства (что для него редкость) при вызове или выступая на каких-либо официальных собраниях, ведет себя соответственно – так, чтобы начальству понравиться. Но когда он вместе с этим же начальством делает какое-то Дело (решает вопрос или ведет поиск решения), то он забывает об этой необходимости и ведет себя естественно – раскрывается. А вот тут-то можно и понять, кто это и на что он годится.

«Царь не напрасно меч носит»

После просмотра написанного выше у меня возникла опаска: а не сложилось ли у вас о Донском мнение как о неком «главноуговаривающем», о неком божьем одуванчике? Если сложилось, то это моя вина, и мне надо вас правильно сориентировать и в этом вопросе.

Шеф, если его должностные обязанности требовали этого от него, мог быть и очень жестким, подтвержу это таким примером.

Я уже упомянул, что у Донского было несколько пунктиков, несколько больших мозолей, на которые не рекомендовалось наступать. Он, к примеру, был фанатом точности и не терпел никаких опозданий. Дело было, повторю, не в какой-то придури, сам Донской вполне резонно объяснял, что вся работа руководителя – это планирование, если руководитель не способен на элементарное – на то, чтобы спланировать свое рабочее время так, чтобы не опаздывать на плановые встречи, то тогда какой он, к черту, руководитель? Сам Донской никогда и никуда не опаздывал, бывали, конечно, случаи, что настало время совещания, а он все еще в обкоме, тогда ровно в срок совещание начинал главный инженер или я, через некоторое время входил Донской, приносил собравшимся искренние извинения и приступал к своим обязанностям. И уж никакого спуску он не давал тем, кто опаздывал на встречу с ним, – тут он умел наговорить такого, что потом уже опаздывать к нему на встречу не хотелось. Я помню, он как-то так выдрал наших торговых партнеров-югославов, которые до этого к точности относились с южной снисходительностью, что потом они стали приезжать чуть ли не за полчаса до условленного времени. В Токио уже тогда на улицах были постоянные автомобильные пробки, и как-то японцы опоздали на встречу с нами, а шеф, само собой, им вежливенько так наговорил всяких прозрачных намеков на то, что бардак начинается с мелочей. Японцы в следующий раз явились вовремя, а после переговоров объяснили, что, боясь опоздать, ехали на метро, а не на машине.

Более важным и основополагающим пунктиком Донского было работоспособное состояние всего – и людей, и оборудования завода. То есть, если у тебя в цехе что-либо установлено, то оно должно работать. Ничего сломанного, не работающего не должно быть – или восстанови, или выброси.

Был у меня хороший знакомый и товарищ по работе Ефим Михайлович Маслер, еврей из Одессы с соответствующим темпераментом – живой и веселый. Приехал в Ермак в одно время со мной и тоже молодым специалистом – инженером-электронщиком. Электронику, судя по всему, знал прекрасно, по крайней мере, общага мне запомнилась и такими картинками: в дверь заглядывает чья-то голова с вопросом: «Фимка не у вас? А то у нас телевизор барахлит». И Ефим всем и всю радиотехнику ремонтировал. Работал он инженером на участке КИП электроцеха, и работал, судя по всему, очень неплохо, а потом, когда меня уже назначили заместителем директора по коммерческой части и транспорту, на заводе был организован отдельный цех КИПА (контрольно-измерительных приборов и автоматики), и начальником этого цеха стал Маслер.

Спустя какое-то время я понял, что случилась кадровая ошибка – Маслер в начальники не годился. Я понял это по тому, что он не понимал главного – того, что для начальника самой большой ценностью являются подчиненные. Он, к примеру, взял и уволил великолепного специалиста из-за сущего пустяка – из-за того, что тот попал в медвытрезвитель. Ну какой это, к хрену, начальник? Однако Донского он доконал не только по этой причине. Пренебрежительно относясь к подчиненным, Ефим очень любил и ценил себя.

Дело в том, что Ефим в своих глазах никогда и ни в чем не был виноват, он всегда выкручивался и оправдывался. Что бы ни случилось по вине его цеха, а виноват всегда будет другой. Так не бывает, кроме того, это очень отрицательно характеризует такого начальника, хотя ему самому кажется, что наоборот – что если он оправдался, то начальник он замечательный. Со стороны руководителя это смотрится так: если починенный сознает свою вину, то значит, есть надежда, что он примет меры, чтобы в дальнейшем подобного прегрешения не допустить, но «невиноватый» ничего делать не будет, ведь он уже все сделал – доказал свою невиновность. Когда начальник всеми силами изворачивается и выкручивается, то со стороны это выглядит очень мерзко, и я как-то инстинктивно это понял и никогда не оправдывался, даже если моей вины точно не было. Но если неприятность возникала в моем ведомстве, то я вину брал на себя безусловно. Скажем, по тем временам, чтобы что-то привезти на завод, это надо было заказать за год. Какой-нибудь цех прошляпил – не заказал нужную позицию, а когда она потребовалась, дал заявку в отдел снабжения и начал громогласно вякать, что, дескать, не может работать из-за того, что у него нет этой позиции. Но отдел снабжения – не пожарная команда, мы не могли в один момент достать то, что нужно заказывать загодя. Я вроде и не виноват, а что – заводу от моей невиновности легче стало? Ему же не невиновность моя нужна, а вот та самая штука, которую мы пока на завод привезти не сумели. Я, конечно, начальнику цеха выдам за ротозейство, но одновременно директору объясняю, что мы делаем или будем делать, чтобы достать необходимое в пожарном порядке, и когда примерно это достанем. А Ефим в упор этой несложной истины понять не мог – все кругом виноваты, один он единственный непогрешимый. Однако он подчинялся директору не через меня, а через главного энергетика завода Клименко и главного инженера Матвиенко, и не мне было вмешиваться в кадровые вопросы этой службы.