Книга Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль

Будьте политически гибкими

Не проникайтесь до фанатизма какой бы то ни было идеологией; лучше ищите союзников и партнеров повсюду.

Будьте изобретательны

В случае скандала и вообще любого форс-мажора вы должны уметь «пересоздать» себя, показав, как сильно вы изменились.

Будьте скромны

Покажите, что вы обычный человек – такой же, как и все. Не позволяйте себе высокомерия или снобизма. Будьте ближе к людям[134].

Наконец, 11 апреля 2006 года в возрасте семидесяти трех лет Бернардо Провенцано был арестован недалеко от Корлеоне и отправлен отбывать пожизненное заключение, к которому его заочно приговорили еще в 1992-м. Он умер от рака в тюрьме 13 июля 2016 года. Восстановленная им «Коза ностра»[135] и поныне является одной из самых опасных мафиозных группировок Италии, чей ежегодный доход оценивается в 100 миллиардов долларов.

Лидер: архитектор инфраструктуры принятия решений

Харизматическая модель лидерства серьезно потеряла в цене – не только потому, что люди стали искать в лидерах чего-то иного, но и потому, что зачастую тот, кто еще вчера купался в лучах славы и успеха, сегодня оказывается сражен новой нормой. Некогда популярный афоризм о том, что «нигде не бывает так одиноко, как на вершине», в наши дни звучит скорее как предостережение, нежели чем простое наблюдение. Ведь если вы действительно принимаете решение в одиночку, то риск допустить ошибку становится огромным. Именно поэтому большинство дальновидных и проницательных лидеров предпочитают окружать себя командой специалистов, которые могут принять активное участие в процессе принятия решений. В который раз повторим, что великолепным примером такой команды является Совет безопасности, созванный президентом Кеннеди для разрешения Карибского кризиса (см. главу 4). Схожим образом ситуация обстоит и в мире бизнеса: истинный масштаб лидера определяется теми людьми, которых он в состоянии привлечь в свою команду.

Создание инфраструктуры принятия решений подразумевает не только и не столько следование установленным процедурам и соответствие стандартам; оно подразумевает в первую очередь привлечение в команду правильных людей, ясно осознающих свою роль и возложенную на них ответственность. И дело вовсе не сводится к грамотной кадровой политике. Хотя, несомненно, подбор кандидатов является весьма важной и значимой задачей. Однако еще большей важностью и значением обладает умение мотивировать тех, кого вы уже наняли, умение направить их энергию в нужное русло. Иными словами, вы должны уметь увлекать.

Есть невероятно интересное и вместе с тем неутешительное исследование профессора Хайке Брух из Университета Санкт-Галлена (Швейцария). Исследуя феномены вовлеченности, мотивации и командных усилий, она решила рассмотреть в своей работе, какой процент менеджеров типичной компании ежедневно фокусирует свое внимание на достижении приоритетных целей и как энергично выполняет свои обязанности. Брух выделила четыре группы.

1. Прокрастинаторы (ни энергии, ни внимания).

Они работают просто потому, что должны. Впрочем, зачастую они довольно прилежно выполняют свою работу. Тем не менее они напрочь лишены инициативы и не готовы приложить даже немного усилий, чтобы добиться чего-то сверх требуемого; и конечно же, они с радостью отложат на завтра то, что следовало бы сделать уже сегодня. С виду они всегда при деле, но реального дела, если таковое вообще имеет место, там мало. По статистике в типичной компании таких менеджеров – примерно 30 %.

2. Разряженные (демонстрируют некоторое внимание, но не обладают энергией).

Название говорит само за себя: такие менеджеры предпочитают по возможности дистанцироваться от работы. Им недостает мотивации и ощущения ответственности за выполняемую работу. Часто они прибегают к тому, что профессор Брух называет «защитным избеганием»: столкнувшись с проблемой, вместо поиска решения они ее попросту игнорируют, уверяя себя, что проблемы не существует. Иные же, даже осознавая реальность проблемы и ее возможные последствия, все равно предпочитают ничего по этому поводу не предпринимать. Таких менеджеров – около 20 %.

3. Рассеянные (энергичны и заряжены на успех, но слишком легко отвлекаются).

Таких менеджеров часто воспринимают как локомотив, тянущий на себе всю организацию. Это происходит оттого, что люди склонны принимать благие намерения и энергичные стремления за реальные дела. И правда: если слушать их типичный разговор с кем-нибудь в коридоре, сложится впечатление, что человек выполняет просто неимоверный объем работы. В случае кризисной ситуации они зачастую реагируют действием, вместо того чтобы дать себе время поразмыслить, что может делать их гораздо опаснее. К выработке стратегий и планов такие менеджеры не склонны и еще менее способны к трансформации под влиянием новых условий. В довершение всего, по причине чрезмерного энтузиазма, они имеют обыкновение связывать себя множеством обязательств, в результате чего теряют последние крупицы способности фокусироваться на выполнении конкретного дела. Таких насчитывается целых 40 %.

4. Целеустремленные (сосредоточенные и энергичные).

В общем-то, именно к этой группе по-хорошему должны принадлежать все те, кого мы приняли на работу. Они увлечены своим делом и четко понимают стратегию и принципы организации. Они готовы усердно трудиться, и, скорее всего, именно они сумеют достичь наиважнейших, долгосрочных целей[136]. Но таких менеджеров с трудом набирается каких-то 10 %.

90 % из тех, кого мы нанимаем, несмотря на мнимые или реальные усилия, работают неэффективно по причине малой вовлеченности в процесс или, по выражению профессора Брух, «деятельного безделья». Они интенсивно работают, но ничего не производят. Такой вот корпоративный вариант белки в колесе.

В контексте принятия решений каждый из трех типов неэффективных менеджеров может создать серьезные проблемы. Прокрастинаторы зачастую повинны в халатности, так как склонны игнорировать критические проблемные вопросы. Схожая история и с рассеянными, хотя они и демонстрируют куда большую вовлеченность в рабочий процесс, чем прокрастинаторы. Они словно бы стреляют из пушки по воробьям, ни один из которых не является действительно важной целью. Решения, принятые рассеянным менеджером, также отличаются известной небрежностью, подчас даже вызывая недоумение коллег и подчиненных. Как же так? Столь трудолюбивый и энергичный руководитель и упустил такой важный момент… Совсем другое дело с разряженными менеджерами; тут все упирается в профессионализм членов команды. Даже наметив верный путь, разряженный менеджер не всегда может двигаться в нужном направлении. Поэтому, если в команде присутствуют опытные специалисты, готовые взять эту задачу на себя, то принятое решение будет грамотно претворено в жизнь.