Книга Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки

Действительно, утром до начала наших секретных презентаций и открытия выставки я собрал всех наших участвующих в этом мероприятии 40 сотрудников и постарался еще раз объяснить им всю важность наших ценностей. Некоторые уже давно работали в компании, некоторые только что пришли на работу. Мы стояли перед черными витринами, в которых были наши продукты, мы все были одеты в одежду с логотипом KIND, и я напомнил своей команде, что нужно быть скромными, но стойкими.

«С любым клиентом нужно обращаться так, будто он представляет самую большую компанию в стране, к каждому нужно относиться уважительно, почтительно и каждого заряжать нашей энергетикой», – сказал я. Так как наши продукты «сами продают себя», я призвал команду не пропускать ни одного проходящего мимо нашей экспозиции посетителя и стараться рассказать ему о продукции KIND.

Чтобы сохранить предпринимательский дух, вам нужно создать культуру, в которой каждый понимает, что любой заказ, не важно – крупный или мелкий, любая операция, любой момент определяют настоящее и будущее вашей компании. Пройдет время, прежде чем вы осознаете, что момент, когда вы сидели и равнодушно смотрели в спины проходящим мимо потенциальным потребителям, был тем самым ключевым моментом, когда вы сделали первый шаг на пути к тому, чтобы стать посредственностью.

Если вам удастся заставить свою команду осознать, что каждый их шаг имеет огромное значение, значит, вам можно немного отойти в сторону и уступить им пульт управления.

Как убедиться, что моя команда мне доверяет

Когда я разговаривал со своими сотрудниками перед началом выставки, я вдруг понял, что некоторые из них видят меня впервые. Когда нас было всего 15 человек, каждый из них хорошо знал меня, я всегда говорил то, что я думаю, нередко конструктивно критиковал. Однако когда я встречаюсь с членом команды впервые, и, возможно, он или она не увидит меня в течение ближайших шести месяцев или целого года, то я понимаю, что должен быть крайне осторожен в общении, чтобы эта первая встреча с генеральным директором не стала пугающей или демотивирующей. Это против моего характера, но до тех пор пока я как следует не познакомлюсь с членом команды, я передаю всю конструктивную критику главе его отдела, и она может в соответствующем контексте стать частью общего обзора. Возможно, это не самый эффективный способ, однако в то же время он позволяет руководителям отделов по-настоящему управлять своими командами.

Когда мы начали расти, я также осознал, как важно доверие между мной и членами руководящего состава компании. Если они знают, что я предан им и хочу, чтобы они добились успеха, то они не будут бояться возражать мне и высказывать свое мнение, и также не будут обижаться, если я буду спорить с ними, когда я с чем-то не согласен. Если сотрудники большой компании не верят, что их генеральный директор (или человек, перед которым они отчитываются) готов вступить с ними в диалог, приветствует и ценит критику и свежие мнения, то они боятся рисковать, делать ошибки или противостоять политике, с которой не согласны. Это может стать причиной атмосферы запугивания, когда люди остерегаются открыто высказывать свое мнение. При отсутствии доверия они могут чувствовать себя уязвимыми и незащищенными, если мнение руководителя не совпадает с их мнением.

У нас с Джоном Лихаем показательные взаимоотношения, потому что мы знаем, что стоим друг за друга горой. Мы также четко представляем свои роли и обязанности: он управляет буднями компании, я охраняю бренд. Мы можем спорить по каким-то вопросам, но никогда не воспринимаем это как личный вызов. В тех случаях, когда мне не удавалось выстроить подобные отношения с другими сотрудниками, или когда какой-то член команды считал, что должен соревноваться со мной, или не чувствовал, что я стою за него, страдала наша продуктивность, – и все из-за недостатка доверия.

Просить совета и прислушиваться к нему

На групповых встречах мой инстинкт и моя личность рвутся вперед – руководить, быть первым. У меня есть тенденция говорить больше всех на таких встречах. В настоящий момент я работаю над своим умением вовремя отойти в сторону, чтобы позволить моей команде высказать свое мнение. Крайне важно научиться управлять своей силой и личностью. Пока вы не создадите определенное пустое пространство, ваша команда не сможет его заполнить. Особенно на таких групповых встречах я с грустью замечаю, что стоит мне высказать свою точку зрения на проблему, как некоторые сотрудники сразу сдают позицию и не хотят вступать со мной в полемику. Поэтому в большинстве случаев я стараюсь сначала выслушать все мнения, а потом говорить свое, кроме того, я люблю выступать в роли «адвоката дьявола», чтобы убедиться в том, что мы рассмотрели вопрос со всех сторон.

Я не всегда прав, и мне нужны советчики. Особенно в отрасли пищевой промышленности важно помнить, что вы не всегда должны создавать продукты, которые только вам по вкусу. Это правило распространяется и на другие сферы; не стоит считать себя одного главной фокус-группой.

Когда я начинал с PeaceWorks, передо мной стоял выбор – какие именно из средиземноморских соусов закупить. Я был влюблен в пасту из сушеных томатов, которая воодушевила меня на открытие бизнеса, и мне нравилась тапенада из оливок, которую мне прислал для пробы мой израильский производитель Йоель. Однако в песто я не был так уверен. Мне было 25, я не был гурманом. В то время мне казалось, что песто на вкус напоминает траву. Йоель умолял меня закупить песто, и в конце концов я импортировал 500 ящиков пасты из сушеных томатов, 500 ящиков тапенады и 100 ящиков песто, чтобы не обижать его.

Очевидно, чувство рынка у Йоеля было гораздо лучше, чем мое, потому что песто был фаворитом покупателей и обошел по продажам и томатную пасту, и тапенаду в соотношении четыре к одному. Эта история стала для меня уроком – важно не только прислушиваться к своему мнению и доверять своему вкусу, нужно также искать поддержки у других.

Примерно в то же самое время я понял, что мне нужна помощь более опытных руководителей. Я собирался открыть бизнес в мире, которого не знал, поэтому решил собрать группу консультантов, которым мог бы довериться и которые направили бы меня в нужную сторону. Мне необходимы были разумные советники. Этот консультативный совет не имел ни фидуциарных, ни правовых обязанностей (компании с ограниченной ответственностью и небольшие частные корпорации не обязаны иметь совет независимых директоров); их работа заключалась единственно в том, чтобы помочь мне определить мою стратегию в решающих моментах. У меня не было денег, чтобы заплатить им, и изначально они согласились помогать мне только потому, что верили в мою миротворческую миссию на Ближнем Востоке. Я хотел вознаградить их, поэтому дал каждому из них определенное количество акций. Некоторым из них, кто впоследствии решил реализовать их, акции принесли неплохие деньги, однако в то время не было никакой гарантии, что их когда-либо можно будет продать.

Создавая консультативный совет, я хорошенько подумал о тех сферах, в которых мне может понадобиться помощь. Мне нужен был специалист по праву, стратегии, гуру из пищевой промышленности, профессионал в вопросах финансов и др. Я также попросил своего отца стать членом совета. Кроме того, что у него был предпринимательский опыт, он оказал мне огромную моральную поддержку. Он был тот, кто всегда был со мной.