Книга Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд

«Ну что же, давно пора. Я ждал, когда ты выяснишь, что теперь перед тобой огромная новая проблема».

Быстро рассказываю ему о хороших новостях от Кирстен, а также о том, что мы запустили проект по мониторингу и размышляем над дополнительными возможностями защиты системы.

«Совсем неплохо! – говорит Эрик. – Ты определенно пустил наши разговоры об ограничениях в дело и стараешься защитить свои ограниченные ресурсы от незапланированной работы. Ты задаешь очень важные вопросы о Первом пути и о том, как тебе справляться с текущими заданиями. До тех пор пока ты этого не делал, ты особенно ничем не мог руководить, так ведь?

Ты в смятении, потому что сейчас осознаешь, что не понимаешь, как на самом деле делается работа», – продолжает он.

Я подавляю раздраженный вздох.

«Думаю, сейчас самое время для еще одного путешествия на завод. Как скоро ты сможешь туда добраться?» – интересуется он.

Удивленный, я спрашиваю: «Ты в городе?»

«Ага, – отвечает Эрик. – Сегодня встреча с аудиторами и парнями из финансового отдела, которую я не пропустил бы ни за что на свете. Убедись, что ты тоже на нее попадаешь. Мы там Джону голову снесем».

Я говорю ему, что могу быть на заводе через пятнадцать минут.

Эрик в середине лобби, ждет меня.

Я вижу его сразу, но затем с удивлением оглядываю еще раз. На нем застиранная футболка и свитшот на молнии с потрепанным логотипом. У него уже есть бейджик посетителя, и он нетерпеливо постукивает ногой.

«Я пришел так быстро, как смог», – говорю я.

Эрик лишь ворчит и жестом приглашает следовать за собой. И снова мы карабкаемся по лестнице и останавливаемся на мостике, с которого можно осмотреть весь производственный этаж.

«Итак, расскажи мне, что ты видишь», – говорит он, рукой обводя открывшуюся нам панораму. Я смотрю вниз, смущенный, не зная, что он хочет услышать. Начиная с очевидного, говорю: «Как и в прошлый раз, я вижу сырье, которое поступает сюда через грузовые шлюзы слева. А на правой стороне я вижу, как готовая продукция покидает помещение через грузовые шлюзы».

К моему удивлению, Эрик одобрительно кивает. «Хорошо. А что между ними?»

Я снова смотрю вниз. Часть меня чувствует весь идиотизм ситуации, когда я как карате-пацан отвечаю на вопросы мистера Мияги. Но я сам попросил о встрече, поэтому приходится что-то говорить. «Я вижу материалы и рабочий процесс, который течет слева направо, – но, очевидно, он идет очень медленно».

Эрик опирается на поручни и спрашивает: «Да, правда? Похоже на реку?»

Он поворачивается ко мне, презрительно качая головой. «Ты что думаешь, это какой-то урок поэзии? Отнесись к нашему разговору серьезно. Как бы поставил вопрос заводской менеджер? Откуда и куда идет рабочий процесс и почему?»

Пробуя еще раз, я отвечаю: «Ладно-ладно. Рабочий процесс идет от одного производственного участка к другому, как то диктуют наличие материалов и маршрутизация. И все это записано в наряде на работу, который лежит на столе прямо под нами».

«Так уже лучше, – говорит Эрик. – А можешь ты найти производственные участки, которые можно назвать бутылочным горлышком завода?»

Я знаю, Эрик рассказывал мне об этом во время нашей первой поездки на завод.

«Печь для термообработки и сушильные камеры для краски, – говорю я внезапно. – Вот там, – я внимательно смотрю на этаж и, в конце концов, нахожу скопление машин у дальней стены. – И еще вот там, – констатирую я, показывая на большие помещения с вывесками «Окрасочная камера № 30-а» и «Окрасочная камера № 30-b».»

«Хорошо. Понимание хода работы – это ключ к Первому пути, – говорит Эрик, кивая. Более сурово он спрашивает: – А теперь какие производственные участки являются ограничительными в твоей организации?»

Я улыбаюсь, с легкостью отвечая: «Брент. Мы говорили об этом раньше».

Он покашливает, поворачиваясь обратно к производственному этажу.

«Что? – практически кричу я. – Как это может быть не Брент? Ты даже поздравлял меня, когда я сказал, что это Брент, пару недель назад!»

«Брент внезапно превратился в автоматическую печь для термообработки? Ты говоришь мне, что твой эквивалент сушильной камеры Брент? – спрашивает Эрик, и в его голосе звучит недоверие. – Ты знаешь, мне кажется, большей глупости я не слышал».

Он продолжает: «В таком случае кем будут двое других твоих менеджеров, Честер и Пенелопа? Дай угадаю. Возможно, они – эквивалент тому автоматическому прессу и той штамповочной машине? Или может быть этому шлифовальному станку?»

Эрик сурово смотрит на меня: «Будь уже наконец серьезным. Я спросил тебя, какие производственные участки можно назвать ограничительными в твоей организации. Подумай».

Абсолютно запутавшись, я снова смотрю на этаж. Я знаю, что часть ответа – Брент. Но когда я так уверенно это сказал, Эрик обругал меня как только мог. Снова.

Он, похоже, был раздражен тем, что я назвал конкретного человека, как бы предполагая, что Брент – часть оборудования.

Я снова смотрю на печь для термообработки. И затем я вижу их. Два человека в униформе, касках и очках. Один сидит перед компьютером, набирая текст, другой наблюдает за частями на ленте конвейера, сканируя что-то своим ручным компьютером.

«Ой, – размышляю я вслух. – Плавильная печь является производственным участком, с которым связаны определенные работники. Ты спросил меня о нашем слабом производственном участке, и я назвал Брента, что не может быть верным, так как Брент – не участок производства.

Брент – это работник, а не участок работы, – повторяю я снова. – И готов поспорить, что Брент поддерживает слишком много производственных участков. Поэтому он и является ограничением».

«Ну, наконец-то мы куда-то двигаемся! – говорит Эрик, улыбаясь. Он широким жестом обводит завод, говоря: – Представь себе, что двадцать пять процентов всех производственных мощностей завязаны на одном человеке по имени Брент. Что произойдет с ходом работы?»

Очевидно, – продолжает он, – что каждый производственный участок подразумевает наличие четырех вещей: машина, человек, метод работы и измерения.

Я закрываю глаза, чтобы подумать.

«Работа не будет выполняться в срок, потому что Брент одновременно сможет находиться только на одном производственном участке, – говорю я. С энтузиазмом я продолжаю: – Именно наш случай. Я знаю, что часть запланированных изменений даже не может начаться, пока Брент не займется ими. Когда это происходит, мы обращаемся к Бренту, приказывая ему бросить все его текущие дела, чтобы новый производственный участок начал функционировать. Нам повезет, если его не отвлечет кто-то еще и он останется до тех пор, пока изменение не завершится».

«Именно!» – подтверждает Эрик.

Я немного встревожен тем, что в ответ на одобрение меня наполняет теплое чувство благодарности.