Книга От Сунь-Цзы до Стива Джобса. История стратегии - Брюно Жароссон
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Как определяется привлекательность?
Вопреки утверждениям экономической теории не все рынки обладают равной рентабельностью на вложенный капитал. Феномен восстановления равновесия между разными секторами не отличается большой гибкостью, потому что первостепенное значение имеет компетентность, являющаяся гораздо более редким ресурсом, чем деньги.
Таким образом, главная привлекательность рынка – это не его рост, а его рентабельность. Далее по значимости следуют: рост рынка, надежность рынка и размеры рынка. Крупный рынок привлекательнее малого, и с этой точки зрения доля рынка представляет собой не столько козырь, сколько недостаток.
В каждой отрасли ключевые факторы успеха определяются по-своему. Поэтому необходимо рассматривать каждую из них конкретно, то есть понимать, на какой площадке состоится игра. Прежде чем приступать к тренировкам команды, желательно уточнить, во что вы собираетесь играть: в футбол, баскетбол, гандбол или регби. Ключевые факторы успеха, как и преимущества, которые следует развивать, везде разные.
Типовая классификация компаний осуществляется по двум параметрам: эффекту масштаба и потенциалу дифференциации.
• Эффект масштаба – возможность снизить конечную себестоимость продукта при увеличении объемов производства. Например, можно выяснить, на сколько снизится конечная себестоимость при удвоении объема производства, и сравнить результат со средними показателями по отрасли. Эффект масштаба срабатывает благодаря: а) разделению труда; б) покупательной способности; в) НИОКР; г) маркетингу. Разумеется, компании, работающие в отраслях, где возможен эффект масштаба, проявляют тенденцию к укрупнению: чем выше эффект масштаба, чем большим преимуществом являются размеры компании. Но вопреки расхожему мнению эффект масштаба – это вовсе не универсальный закон, применимый к любому виду производственной деятельности.
• Потенциал дифференциации – возможность повысить цену на продукт за счет свойства, которого не предлагает никто другой. Потенциал дифференциации измеряется разницей в цене между предлагаемым продуктом и рыночной ценой продукта аналогичной функциональности.
Рис. 17.4. Отраслевая матрица
Подобная классификация предполагает четыре различные «игровые площадки». На каждом поле, как известно, играют по-своему. Иначе говоря, для каждого случая работают свои ключевые факторы успеха. Однако компания должна отдавать себе отчет в том, что играет на том же поле, что и ее конкуренты, то есть с возможностью использовать те же ключевые факторы успеха. Если команда по регби встречается с другой командой по регби, то обычно имеет место матч по регби.
Из нижеприведенной таблицы видно, как следует поступать в каждом конкретном случае.
Табл. 17.1. Таблица правил менеджмента
С помощью этой таблицы можно определить общие ключевые факторы успеха. Примеры приведены в следующей таблице.
Табл. 17.2. Таблица общих ключевых факторов успеха
Позиционирование и отраслевая матрица
Отраслевая матрица показывает, в какую именно «игру» играет компания. Это обусловливает ряд факторов:
• Важны или нет размеры компании с учетом эффекта масштаба.
• Применима или нет стратегия дифференциации с учетом затрат на ее организацию.
• Каковы ключевые факторы успеха (см. выше), способные принести преимущество.
• Каков стиль менеджмента, в общем виде представленный на следующем рисунке.
Рис. 17.5. Матрица отраслевого менеджмента
Очевидно, что если на каждом поле действуют свои ключевые факторы успеха, то эффективный стиль менеджмента будет в каждом случае свой.
Поэтому приведенная выше матрица должна быть изучена на этапе, предшествующем выработке стратегии. Ее можно считать главным источником для этого, даже если на практике она используется реже, чем матрица БКГ (кстати, она составлена по модели БКГ, и поэтому ее иногда называют матрицей БКГ-2). Эта матрица не содержит точных рецептов, помогающих принимать стратегические решения, и в силу этого ее хуже понимают и не всегда правильно используют. Есть компании, которые не позиционируют себя на том же поле, что их конкуренты. В результате происходит нечто подобное тому, как если бы футбольная команда встретилась с баскетбольной, чтобы провести матч по гандболу.
Пользу отраслевой матрицы признают далеко не все, поскольку она не позволяет мгновенно принять четкое стратегическое решение. Между тем именно она, определяя площадку и правила игры, является основой жизни и деятельности компании. Матрица дает возможность уточнить следующие параметры:
• Стиль менеджмента.
• Ключевые факторы успеха, на которых строятся преимущества.
• Стиль управленца: в отраслях, работающих в условиях конкурентного тупика и высокой концентрации, менеджер довольно гибко управляет издержками и процессами; в отраслях, для которых характерна высокая фрагментация или специализация, менеджер является представителем профессии и управляет дифференциацией.
• Шансы на успех за счет внешнего роста. Внешний рост является благоприятным в отраслях с высокой концентрацией и специализацией (за счет эффекта масштаба) и менее благоприятным в отраслях, работающих в условиях конкурентного тупика и высокой фрагментации, поскольку эффект масштаба отсутствует. Однако практика показывает, что в отраслях с высокой степенью специализации внешний рост часто не наблюдается, хотя должен бы. Это происходит по двум причинам: специализированные компании не находят точек сближения, а если отрасль в целом успешно развивается, цена приобретения бывает слишком высокой. И наоборот, в условиях конкурентного тупика – в плохо изученном и «нелюбимом» пространстве – внешний рост создает добавленной стоимости больше ожидаемого. Причин тому тоже две, и они противоположны предыдущим: «нелюбимые» компании часто продаются по низким ценам, следовательно, процесс их слияния идет легче.
