Книга Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены - Георг Таке

Даже на фоне блестящей команды Uber Герли выделяется. Судя по списку Forbes Midas List, где собраны «Умнейшие технические инвесторы мира», Герли также входил в совет директоров GrubHub, Zillow, NextDoor, OpenTable и других компаний. Его блог Above the Crowd («Над толпой») нужно обязательно прочитать всем, кто хочет приумножить капитал. А перед тем как стать знаменитым, он был ведущим аналитиком первичного размещения акций малоизвестной в то время компании Amazon.

С самого начала, как рассказывает Герли, Uber обнаружила, что ее клиенты очень чувствительны к цене. «Нам стало очевидно с первых дней, что эластичность запредельная», – признался Герли в беседе с нами[72].

И это относилось не только к пассажирам, но и к водителям.

Столкнувшись с нехваткой водителей, которые по выходным развозили бы посетителей баров по домам – поздно ночью, когда транспорт уже не ходит, Uber решила «всерьез заняться стимулами и поощрениями», – говорит Герли. Результаты оказались впечатляющими. Предложив дополнительную плату, компания смогла сдвинуться с мертвой точки и привлечь больше водителей, которые могли отвезти жителей Бостона домой в два часа ночи.

Компания могла бы решить проблему нехватки автомобилей, заставляя водителей выполнять квоту, как поступают некоторые фирмы. Можно было бы настоять на нормативной рабочей неделе, ночных сменах и принудительных графиках. Но вместо этого Uber решила проблему самым элегантным способом: с помощью модели монетизации.

Это динамический инструмент, как говорит Герли, или резкий скачок цен. В период максимального спроса компания берет с пассажиров больше денег за поездку, чем в другое время. В главе 7 мы обсуждали этот подход под названием «динамическое ценообразование» – одна из ключевых моделей монетизации, на которую опираются многие успешные предприятия.

Итак, пассажиры платят водителям больше в период высокого спроса, так что водители заинтересованы в том, чтобы, невзирая на погоду и другие напасти – или даже отказавшись от празднования Нового года, – подвезти пассажира. Если бы Uber не внедрила динамическую ценовую модель, пришлось бы бросить множество клиентов в тяжелой ситуации, тогда бы они жаловались на нехватку машин и ненадежность компании. Такое недовольство клиентов серьезно навредило бы приложению. Динамическая модель намеренно сокращает спрос и в то же время повышает предложение, чтобы максимально увеличить наличие машин и надежность компании.

Эта модель создает платформу, где предложение контролирует не сама компания, а независимые подрядчики. И это работает блестяще. «Я до сих пор считаю эту модель самым удивительным явлением в Uber, потому что мы вообще обходимся без графиков, – говорит Герли. – Мы делаем миллионы поездок в день и никогда не говорим водителям, когда ехать на работу».

Правильный язык. В главе 10 мы обсуждали, что создать ценностное сообщение – иногда самая сложная задача. На этом факторе споткнулась даже Uber, обнаружив, как тяжело рассказать, что это динамическое ценообразование принесет пользу клиентам.

Многие компании пользуются динамическим ценообразованием, чтобы повышать цены в период пикового спроса. Вспомните курорты в летние месяцы или парковку у стадиона в день игры.

Обычно это делают для того, чтобы повысить прибыль. Но, как мы говорили, Uber ставила перед собой другую цель: обеспечить наличие автомобилей 24 часа 7 дней в неделю, в дождь, гололедицу и снег. И вместо того чтобы прикарманить надбавку, Uber отдает большую часть водителям.

К сожалению, термин «резкий скачок цен» не передает ценность, которую Uber несет водителям, иначе они оказались бы на мели. Как подчеркивает Герли, пиковые цены появляются в тот период, когда всем видам транспорта тяжело справиться с потоком пассажиров.

«Оглядываясь назад, я бы назвал это ценообразованием наличия, – улыбается Герли. – Интересно то, – добавляет он, – что Трэвис хотел быть абсолютно открытым с клиентами и решил, что название компании поможет достичь этой цели» (uber – значит супер).

Часть вторая: ценообразование внедрения. Если водители Uber чувствительны к ценам, то пассажиры вдвойне. Это значит, что, несмотря на раннее позиционирование Uber как люксового бренда – первоначальный слоган компании гласил «личный водитель для каждого», Uber не могла требовать высокую плату.

В какой-то степени низкая готовность клиентов платить определила судьбу компании. «Само собой разумеется, что приходится снижать цены с такой высокой эластичностью, – сказал Герли. – Иначе придет кто-то другой и завладеет рынком, потому что клиенты говорят – цена имеет значение».

Чтобы максимально снизить цены, Uber пришлось сократить время простоя водителей. «Резкий скачок цен играет здесь важнейшую роль, – объясняет Герли. – Он диктует людям, где и когда им быть».

По мере того как клиенты стали привыкать к системе, вырос коэффициент загрузки водителей, то есть процент времени, когда они везут пассажиров. Водители и пассажиры находят друг друга на высокоэффективном рынке компании.

С ростом коэффициента загрузки Uber смогла еще больше снизить цену, создав то, что Герли называет «круг везения Uber».

Компания считает, что такая ценовая стратегия (намеренное снижение цен) критически необходима, чтобы заполучить большую долю рынка. «Это продолжительная игра, потому что с низкой маржой приходится расти самому. Но игра оказалась верной», – комментирует Герли. Как мы говорили в главе 8, ценообразование проникновения – довольно серьезная и рискованная задача, так как с низкими ценами вы балансируете на сверхтонкой марже, и нужно как можно быстрее охватить максимальную долю рынка. Лишь немногим это удается; компания Uber – одна из них.

А главное, стратегия низких цен открыла двери к огромной потребительской базе, превратив это в «миссию компании» – максимально снижать цену. Герли рассказывает, что «неожиданно мы смогли добраться до рынка, который в двадцать раз больше того, что было бы, если бы мы не трогали цены».

В своем блоге Герли разместил ставший уже известным пост, где написал, что скептики из Uber практически не учитывали «воздействие цены на спрос». Он спросил: «Что если кто-то предложил бы намного более удобные и безопасные услуги по гораздо более низкой цене и с высокой доступностью? Все клиенты обратились бы к нему. Это и случилось с нами». Затем он указал на множество рынков, которые критики даже не рассматривали, – от общественного транспорта до аренды автомобилей.

Даже ходить пешком уже «проблематично»: если открыть Google Maps и проложить маршрут, то сразу появится цена на Uber как альтернатива пешей прогулке – блестящий способ задать вопрос: «Сколько стоит ваше время?» Герли рассказал нам, что все это – часть общего корпоративного подхода к ценообразованию. «Чем ниже цена, тем больше шансов, что клиент выберет такси как альтернативу другим планам – общественному транспорту, аренде автомобиля, покупке автомобиля и т. д.».