Книга Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть - Чарльз Мэдиган

Вчерашние чистюли-отличники

С первых же минут пребывания в центральном офисе PTG в небольшом кирпичном здании неподалеку от Бостона становится ясно, что эта организация отличается от традиционных консалтинговых фирм. В часе езды отсюда в городских небоскребах издерганные молодые МВА лихорадочно пытаются вскарабкаться по служебной лестнице. Все консультанты, снующие по коридорам фирм с громкими названиями (BCG, Bain) и консервативной атмосферой, на удивление чисто выбриты и ухожены – точь-в-точь вчерашние чистюли-отличники. Консультанты в PTG так же аккуратны, но партнеры носят джинсы и рубашки без галстука. Белые рубашки и галстуки практически не встреча ются, царит более неформальная, не настолько консервативная атмосфера. «Посмотрите, – говорит Дуглас Фергюсон, один из партнеров в PTG, указыва я на телевизор, по котором у идет видеозапись выпуска новостей CNBC о PTG. – Это единственный день в нашей истории, когда мы все надели костюмы и галстуки».

Фирма отличается не только дресс-кодом. Ее основал в 1990 году Мейсон Таналия, бывший консультант McKinsey, который переманил к себе несколько других маккинзиевцев, в том числе Фергюсона. Таналия непочтителен в отношении крупных консалтинговых фирм, что наверняка коробит многих его бывших коллег. Таналия и Фергюсон рассматривают эту отрасль как ряд анахроничных фирм, оказывающих профессиональные услуги и цепляющихся за статус-кво, чтобы их старшие партнеры и дальше могли получать доход, выражающийся семизначными числами. «Представим, что вы старший партнер в McKinsey, BCG или Bain. Сколько вы зарабатываете? – спрашивает Фергюсон и тут же сам отвечает: – Они много берут за свое время». Доход, выраженный семизначной цифрой, нельзя назвать необычным. Вероятно, некоторые консультанты зарабатывают наравне со своими СЕО, а то и больше.

«Скажем, их ставка за день – $5000, – продолжает Фергюсон, – а работают они по 200 дней в год, что практически невозможно. Это миллион долларов, а еще есть вспомогательные службы и прочие расходы. Фирмы взимают такие ставки, потому что есть еще много других людей [или сотрудников], которым они столько не платят». Конечно, фокус при этом – выставлять клиенту счета за время сотрудников по высоким ставкам, как у партнеров, а платить им как нижестоящим консультантам, которые зарабатывают гораздо меньше. А разница идет в доход и в итоге оседает в карманах старших партнеров. Фергюсон объясняет: «Чем больше людей на вас работает, тем больше ваша прибыль. Поймите меня правильно: все это делается с учетом интересов клиента. Но экономическая специфика такова: на старшего партнера работает младший, на того – старший консультант, на него трудится младший, с которым работает бизнес-аналитик. То есть людей работает много, и послед ствий оказывается три. Во-первых, клиенты платят за работу многих людей, так что проект обходится им дорого. Во-вторых, должно быть какое-то правило об обмене информацией, но чем больше людей участвует в процессе, тем дольше он обычно тянется. И в конце концов вы склоняетесь к модели, в которой конечный продукт таков: “Я вам расскажу, что вы должны делать”. Добавленная ценность содержится в рекомендации, что надо пойти по такому-то пути. А совет этот обычно дается в виде толстого и дорогого отчета».

Фергюсон продолжает, что консультанты уже много лет выгодно пользуются таким положением вещей, но по мере развития информационных технологий появляются и альтернативы, которые могли бы резко повлиять на будущее: «Я работал в McKinsey с 1984 по 1990 годы. И меня всегда огорчало то, что Фирма делала такой упор на конечном продукте или цели – ответе на проблему. В McKinsey действительно работают лучшие специалисты по решению проблем в мире; анализ им прекрасно удается. Но люди меняют свое поведение и организуют свой бизнес по настолько сложным причинам и принципам, что рационального анализа недостаточно. А если вы хотите реально повлиять на поведение, то должны понимать все элементы процесса принятия решений и работы клиента. Иначе рискуете написать стройный и правильный с аналитической точки зрения отчет, который не даст результатов, потому что организация может его не принять… Так что одна из трудных задач в области консалтинга – сделать так, чтобы ваши действия не ограничивались выдачей указаний; а часть решения этой задачи – информационные технологии».

По словам Фергюсона, клиенты обычно обращаются в McKinsey, BCG или Bain благодаря методам, которые те применяют, или потому, что накопленный этими фирмами опыт и данные позволяют им решать конкретные виды проблем. Консультанты обычно приходят в офис к клиенту для оценки ситуации, и отсчет оплачиваемого времени начинается сразу – главным образом потому, что для понимания проблем и выработки общей позиции по ним нужно время и длительные личные встречи. Но благодаря информационным технологиям PTG и подобные ей фирмы могут сократить многие из этих расходов: часть информации и опыта, которыми крупные фирмы предпочитают не делиться, теперь можно найти с помощью Интернета или других электронных информационных систем. Что еще важнее, PTG получает преимущество благодаря интерактивным информационным системам коллективного пользования – например Lotus Notes: общается с клиентом с самого начала и делится информацией, больше узнает о проблеме и позволяет клиенту работать напрямую с фирмой.

Фергюсон поясняет: «Наш подход основан на выводе, что клиенты хотят получить не отчет, а возможность решать проблемы самостоятельно; но для этого им нужны благоприятные условия. Поэтому мы часто разрабатываем модели, в которых компания клиента рассматривается с непривычной для него точки зрения». Задачи, возникающие в связи с этими моделями, можно предоставить клиентам с помощью Lotus Notes, а «клиенты могут изменять наши исходные предпосылки и видеть, как срабатывают разные решения проблемы. Когда участники команды менеджмента сами используют эту модель, они могут вносить собственные мнения, общаться с коллегами, узнавать, что важно участникам этого общения, и следить за развитием взаимодействия в организации». Это «виртуальный консалтинг». Чтобы вовлекать сотрудников клиента в проект, PTG использует электронную почту, Интернет и информационные системы коллективного пользования (Lotus Notes), а не присылает целые отряды консультантов и ассистентов. «Над проектом работает группа из десяти человек, включающая представителей PTG и клиента. Поэтому консалтинг происходит гораздо результативнее… Если работа идет в направлении, которое клиент уже не считает эффективным, он может сказать об этом сразу же, а не ждать полтора месяца, пока я не устрою презентацию наших выводов… Мы не указываем клиентам, какие системы им нужно организовать. Мы понимаем, как применять технологии к решению проблем на высоком уровне. И расценки у нас не такие высокие, потому что мы работаем быстрее и привлекаем меньше людей. Экономия составляет около 30–50 % по сравнению с другими фирмами, например McKinsey… Наша основная ценность не в том, что мы вручаем клиенту отчет на сто страниц с указаниями о его дальнейших дей ствиях, а даем ему модель и проводим совещания, где разбираемся, какие нужно произвести изменения».

Lotus Notes позволяет консультанту и клиенту общаться в режиме реального времени и подключать клиента к базе данных консультанта. «Они помогли нам сэкономить много денег на раннем этапе, – говорит Питерс. – Вместо массы встреч и поездок мы общались через Lotus Notes. Я точно знал, что происходило каждую минуту». Основатель PTG Таналия уточняет: «Вы [клиент] можете сразу ввести консультанта в курс дела по любому проекту – и никаких поездок, никаких встреч. Это сокращает время выполнения проекта, снижает расходы и невероятно повышает результативность. Сейчас клиенты уже ожидают такой результативности; более того, они хотят входить в команду по решению проблем. Lotus Notes – это не “программное решение” того типа, который консультанты продают клиентам; это инструмент, позволяющий консультантам собирать, хранить знания и делиться ими».