Книга Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - Дженнифер Гарви Бергер

Это какая-то идеалистическая, либеральная идея? Я так не думаю. Наше понимание работы изменилось за последние 150 лет радикально. И еще один толчок может на самом деле привести нас в значительно лучшее место, чем попытки подновить опыт семи поколений, приведших нас на современный этап.

Мы уже в состоянии подумать о взрослых людях, которые проводят бо́льшую часть своей сознательной жизни в наших магазинах, офисах и на фабриках в качестве рук и иногда мозгов, необходимых для выполнения важной работы. Наши отношения с другими сотрудниками кардинально изменились с переменами в условиях труда. В доиндустриальном рабочем мире необходимы были годы ученичества, чтобы в конечном счете стать знатоком своего дела. Подмастерье и мастер нуждались друг в друге: один как учитель, а второй как дополнительная и столь необходимая пара рук. В некоторых отраслях ученики высоко ценились. Ведь они тратили массу времени на освоение ремесла, а затем еще годами передавали знания другим. Мои предки были стеклодувами и резчиками по хрусталю в Ирландии. В нашей семье рассказывают истории о поколениях мастеров. Они учились определенному способу выдувания вазы и особому рисунку граней, который заставлял ее сиять. Раньше мир был несовершенным, с бесконечными возможностями для эксплуатации и бедности. Но также необходимо признать тот факт, что обучающая и развивающая часть работы — приобретение способностей сотрудниками — была неотделима от ее сути.

С появлением фабрик и конвейера время, необходимое для обучения кого-то выполнению работы, стало незначительным. Некоторые по-прежнему были лучше или хуже других на своих местах. Но суть фабрики заключалась в том, чтобы сгладить эти различия и свести индивидуальную изменчивость к минимуму. Не многим начальникам приходилось управлять работой массы людей на конвейере. И бо́льшая часть этого руководства сводилась к координации усилий и составлению расписания — относительно простой задаче с точки зрения как умственных способностей, так и межличностных отношений. С точки зрения человеческих ресурсов лидеры сумели организовать процесс так, что сотрудники выполняли наибольший объем работы с минимальной подготовкой. Результаты, по крайней мере экономические, были хорошими до тех пор, пока мир не стал глобальным. Теперь рабочий процесс создается без привязки к конкретному месту и не требует серьезной подготовки. Производство перемещается туда, где неквалифицированная рабочая сила стоит меньше всего. Западный мир лишается рабочих мест и даже возможности их создавать. Глобальный экономический кризис показал: когда занятость снижается и не восстанавливается — страдают все. Нас всех затрагивает то, что рабочая сила не находит применения. Это изматывает деморализованных людей и их семьи и социальные службы, а также истощает финансовую систему. Такое положение дел угрожает стабильности всего общества. Могут ли все-таки развивающие теории помочь во всем этом?

Эти идеи помогут пересмотреть связь между работой, обучением и развитием. Опять сплести эти процессы воедино, причем максимально быстро. Нет недостатка в исследованиях нового века знаний или рабочих и возможного продвижения в этой области. Но бо́льшая часть изменений приходится на сферу образования. В центре внимания — опыт обучения в школе, необходимый для последующего выполнения наукоемкого труда[62]. Было бы чудесно привлечь в рабочую среду молодых людей с зачатками способностей, которые выведут наше мышление и наши организации на новый уровень. В то же время эти ребята провели 16 лет в школе, а в стенах компаний им предстоит находиться 36 или даже 46 лет. Как помочь организациям создать почву для обучения работников, которые потребуются в будущем? Как переосмысление ключевой задачи компании и включение в нее развития сотрудников изменит границы возможного?

Сдвиг в отношении к работникам должен сопровождаться изменениями во взгляде на окружающую среду. Всем компаниям на Земле придется переосмыслить свое отношение к миру, в котором мы живем. Растет понимание нашего влияния на окружающую среду, проявляющегося, например, в изменении климата. С учетом этого организации все больше осознают, что экосистема хрупкая и что каждому необходимо взять на себя ответственность за ее сохранность.

Аналогичным образом проблемы, с которыми сталкиваются организации, становятся комплексными и многогранными. И нужны те, кто приступит к их решению. Именно обладатели самых сложных форм сознания способны справиться с трудными проблемами. Высокоразвитые люди — это своего рода природный ресурс, который можно разрабатывать. Они проводят львиную долю взрослой жизни в организациях. Поэтому от компаний зависит, будет ли количество этих высокоразвитых людей достаточным. Не секрет, что организациям необходимы высокоразвитые сотрудники и они страдают от их нехватки. Здесь спрос и предложение сходятся в одном месте. Внутри организации мы можем создать собственный источник мудрости. Представлять это в качестве основной технологии жизненно важно для существования компаний в наш век. Также крайне необходим лидер, который понимает двойные цели организации.

Сами по себе утверждения, что мы должны это делать, конечно, почти лишены практического значения. Можно согласиться, что все это звучит хорошо, и не иметь ни малейшего представления о том, как применить эти идеи на практике. В этой главе, как и в предыдущей, мы рассмотрим три вещи, необходимые для успешной работы. Узнаем, как привычки разума помогают встраивать эти элементы в саму ее структуру. Они представлены в том же базовом виде, как и ключевые лидерские задачи. Но эти элементы претерпели изменения и теперь подходят всем, а не только тем, кто исполняет роль или обязанности лидера. табл. 8.1 сравнивает эти идеи с теми, что были представлены в главе 7. Я по-прежнему не утверждаю, что только эти три задачи необходимо решать людям. И не настаиваю, что лишь они позволяют продвигаться вперед. Скорее, я предлагаю свои идеи, чтобы мы сложили наши усилия и стали думать вместе. Изменение подхода к современной работе — непростая задача. Потребуются совместные усилия всех нас, чтобы обозначить конкретные цели, преследуя которые мы добьемся необходимых перемен.

Таблица 8.1. Задачи для лидеров и для всех остальных: сравнение

Задача лидера Задача для всех Ключевое отличие Формировать будущее Рост любопытства Лидеры должны формировать будущее, для этого им нужен особый взгляд. Но интересоваться будущим следует нам всем. При этом в нашем представлении будущее должно отличаться в лучшую сторону от настоящего Вести людей Осознавать людей как субъектов смыслопроизводства Лидеры должны вести других к конкретным результатам. Но всем нам необходимо уживаться и взаимодействовать с окружающими. Чтобы делать это хорошо, нам необходимо лучше понимать других людей Решать задачи Думать и создавать вместе Это не значит, что руководители не должны выполнять работу совместно с другими людьми. Независимо от того, чем вы сейчас занимаетесь, лидер вы или нет, необходимо выяснить, как привлечь к общему делу побольше умов и рук помимо ваших собственных. Следовательно, мы будем совершенствовать свой способ решения задач, думая вместе

Работающие для всех элементы

Сегодня, через четверть века после начала нового тысячелетия, я не уверена, что могу предсказать, как будет выглядеть работа через 10 или 20 лет. Мир меняется быстро, и будущее вскоре закружит нас самым непредсказуемым образом. Догадываюсь, но не могу знать наверняка, что мы перейдем к какому-то другому способу мышления о нашей связанности, работе и мире. В этой неопределенности я могу предложить элементы, которые скорее продвинут нас в работе как сфере жизни, чем отбросят назад.