Книга Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников - Евгения Тудалецкая

Все наши дела можно условно разделить следующим образом:

1. Дела, которые нам нравится делать.

2. Дела, которые нам приносят деньги.

3. Дела, которые нам надо делать, чтобы жить (например, есть или посещать врача).

4. Дела, которые впустую тратят наше время (разговоры по телефону ни о чем, просмотр ленты соцсетей и т. п.).

У меня есть секрет. Я беру один будний день на неделе (как правило, это среда или четверг) и полностью посвящаю его бестолковым делам, не работая вообще. Как результат – в остальные будни я не трачу время на мелочи, а концентрируюсь на своей результативности.

Есть такие дела, которые надо делать, чтобы жить. Я их разделяю на две категории:

1. Те, которые ты можешь делегировать

2. Те, которые ты не можешь делегировать.

Например, надо есть каждый день. Готовку еды ты можешь делегировать, а процесс ее поглощения – нет. Я рассуждаю так:

Если дело мне нравится, я получаю от этого кайф, значит, оставляю его себе. Но если дело не приносит мне удовольствия, я поручу его кому-нибудь.

Если мы говорим о выполнении каких-то задач, то, соответственно, мы должны пребывать в ресурсном состоянии. А чтобы достичь ресурсного состояния, нужно уметь переключать внимание от рабочих дел к делам нерабочим. Поэтому первое, что нужно сделать на удаленке, – создать себе рабочий формат. Образно говоря, если ты не можешь работать среди пальм, садись там, где их нет.

Но в чем же состоит кайф удаленной эффективности? В том, что рано или поздно ты научишься приводить себя в ресурсное состояние независимо от обстановки вокруг тебя.

Ключ для этого у каждого человека свой, он называется «триггер». Это обстановка или предмет, соприкасаясь с которым ты включаешься в рабочий процесс. Для меня это были рабочий стол, стул и компьютер в моей квартире. А сейчас моя личная эффективность включается тогда, когда я беру в руки ноутбук – и не важно, где я нахожусь в этот момент.

«Копилка желаний»

На личную эффективность могут влиять наши цели. Например, у меня есть коллаж моей мечты, где я размещаю фотографии тех вещей, которые я хочу. У нас с мужем есть ритуал, когда в канун Нового года мы смотрим, какие желания с этого коллажа у нас получилось реализовать, а какие нет, и начинаем вместе мечтать, прописывая конкретные цели и идеи на будущий год. Например, я не просто пишу «хочу красивую фигуру», я уточняю, сколько килограммов хочу весить и что именно подразумеваю под красивой фигурой.

После того, как прописаны все цели, мы сворачиваем листы и кладем в конверты, которые подписываем: «Открыть такого-то числа в таком-то году». В один из годов у нас случилось так, что те цели, которые прописывала я, сбылись на 90 %, а у мужа из запланированного сбылось только 20 %. Когда мы стали разбираться, почему так произошло, стало понятно, что вещи, прописанные мужем, были ему навязаны извне. То есть нужно было больше прислушиваться к себе, писать то, что важно именно для тебя, а не для других.

Перед тем, как объединить в коллаже цели на будущий год, я записываю свои желания в черновиках или заметках в телефоне. Например, увидела ролик, как девочка танцует сальсу, и записала: «Хочу научиться танцевать сальсу». Таким образом формируется копилка желаний. И когда приходит время планировать, я просматриваю свои заметки и то, что до сих пор актуально для меня, переписываю в качестве реальных целей.

Когда-то я придумала себе глобальную цель – создать кадровое агентство. Чтобы эта цель реализовалась, нужно было составить бизнес-план, конкретный ход действий, обозначить сроки, поставить тактические задачи. То есть в любом случае ты планируешь исполнение большой задачи через микродействия и установление конкретных сроков.

Еще один прием личной эффективности – это целиком и полностью находиться в процессе одного дела, не отвлекаясь на мелочи. Например, у меня отключены звуки об уведомлениях в чатах, в почте, а телефон всегда в беззвучном режиме. Этому я научилась еще во время работы в банке. У меня есть отдельное время на то, чтобы проверить чаты, почту и прочее. Это необходимо потому, что если человек находится в процессе работы и начинает реагировать на сообщения, он отвлекается, и в итоге получается, что он толком ничего не выполнил в установленные сроки.

Часть V

Инструментарий
Примеры из практики

Кейс № 1

Компания по пошиву дизайнерской одежды

Каналом продаж у этой компании были шоу-рум в Москве, Instagram и несколько площадок из серии KupiVIP и Wildberries. Коллектив состоял из собственника и двух менеджеров. Производство находилось в кабинетах шоу-рума, где 4 человека занимались пошивом одежды. Один из менеджеров занимался комплектацией и отправкой товаров по всей России. Всю остальную работу собственница бизнеса взвалила на себя: сама организовывала фотосессии новых коллекций, сама вела группу Instagram, постоянно находилась в шоу-руме, контролировала процесс производства и продаж. На тот момент оборот компании составлял примерно 3,5 миллиона рублей, чистая прибыль составляла примерно 200 тысяч рублей в месяц.

Когда мы начали разбираться, почему Мария не делегирует часть своих задач и не наймет человека, который будет вести соцсети и взаимодействовать с сотрудниками по производству, ответ был таким: «Я пробовала искать в Москве человека в офис на 50 тысяч рублей в месяц. Но приходили в основном студенты или менеджеры по продажам, которые хорошо справлялись с ведением соцсетей, но с контролем выплат не справлялись. Получается, что я должна как минимум взять двух сотрудников: один будет выкладывать красивые картинки, писать продающие тексты, а второй – контролировать все зачисления, начисления, процессы выплат от клиентов и прочее. Но тогда придется платить каждому минимум по 50 тысяч рублей. Итого я потрачу 100 тысяч. При этом у меня всего 200 тысяч рублей прибыли».

Как мы решили этот кейс:

1. Определили, что именно нужно оставить за собственником бизнеса, чтобы это не было рискованно с точки зрения управления бизнесом.

2. Решили, что на первое время оставим бухгалтерскую часть за собственником бизнеса.

3. Функции ведения соцсетей и формирования контент-плана мы решили выделить в отдельную должность удаленного личного помощника. Сформировали описание вакансии и разместили объявление на пяти бесплатных ресурсах по поиску работы.

По итогам проведения 30 собеседований мы взяли одного личного помощника и одного менеджера соцсетей.

Оклад менеджера составлял 15 тысяч рублей и плюс премия за успешные продажи. Он должен был вовремя отвечать на комментарии, писать личные сообщения клиентам, отрабатывать возражения. Возражения были прописаны в скриптах.

Для тех сотрудников, кто работал удаленно, все заявки интегрировали в программе AmoCRM. Собственница бизнеса теперь могла видеть в системе, какие заявки поступают через соцсети, а также контролировать отработку заявок сотрудниками.