Книга Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Рис. 41.1. Модель 7S
Источник: по материалам McKinsey 7S Framework by Robert H. Waterman, Jr. and Tom Peters.
В этой модели центром влияния на шесть элементов является седьмой – общие ценности: стратегия, персонал, стиль и все остальные элементы в конечном счете определяются общими для организации ценностями.
При применении этой модели следует получить ответы на ряд вопросов, в том числе следующие.
• По стратегии: чем ваша стратегия отличается от стратегии идеального участника?
• По структуре: способствует ли ваша организационная структура реализации вашей стратегии так же, как это делает структура идеального участника?
• По системам: согласованы ли ваши системы с вашей стратегией и смогли бы системы, применяемые идеальным участником, повысить ваши шансы на успешную реализацию вашей стратегии?
• По навыкам и умениям: имеются ли у вас нужные навыки и умения, требующиеся для реализации вашей стратегии, и насколько они отличаются от навыков и умений, имеющихся у идеального участника?
• По персоналу: имеются ли у вас для реализации стратегии сотрудники нужной квалификации и какой квалификации сотрудники у идеального участника?
• По стилю: так же ли совместим ваш лидерский стиль с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?
• По общим ценностям: так же ли совместимы ценности вашей фирмы с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?
• В целом: в какой степени ответы на указанные вопросы зависят друг от друга; как они взаимосвязаны?
Когда следует пользоваться данным инструментом
В тех случаях, когда вам надо удостовериться, что вы учли все факторы при выявлении стратегического разрыва и планировании действий по его устранению, принимая во внимание как «жесткие», так и «мягкие» элементы.
Когда следует проявлять осторожность
Эта модель полезна для формулировки правильных вопросов и в меньшей степени – для получения на них ответов. Стратегии легче поддаются изменениям, чем организационная культура, ценности и люди.
Инструмент
Есть ли у вас один из видов бизнеса, который показывает результаты, намного превышающие норму? Не является ли он уязвимым?
Можно ли его в этом отношении улучшить?
Матрица возможностей/уязвимости – это полезное продолжение матрицы роста/рыночной доли, предложенной в свое время Бостонской консалтинговой группой, можно сказать, ее производная. Эту матрицу в конце 1980-х гг. разработали в Bain & Co, а затем улучшили в L.E.K.
Основным положением матрицы Бостонской консалтинговой группы была идея, что чем выше относительная рыночная доля у бизнеса (или сегмента), тем выше у него рентабельность. После этого относительная доля стала использоваться как численно выраженный индикатор рентабельности или как своего рода ее представитель.
Исследования, проведенные в этой области фирмой Bain, показали, что эта доля на самом деле является надежным индикатором: около 80 % результатов наблюдений обычно попадают в узкий диапазон, показанный на рис. 42.1, который образно называют «бананом».
Но что можно сказать о показателях тех видов бизнеса, составляющих 20 %, чьи результаты оказываются вне площади, которую занимает «банан»? Что если у бизнеса высокая относительная рыночная доля, а рентабельность при этом низкая? Или наоборот?
У первого варианта есть потенциал, второй уязвим.
Рис. 42.1. Матрица возможностей/уязвимости
Источник: по материалам Koch R. Financial Times Guide to Strategy. FT Publishing, 2011.
Первому бизнесу в этом случае требуется стратегия, которая сделает его успешным и переведет его в «банановую» группу. Для этого его руководителям надо изучить эту книгу! Почти неизбежно их стратегия должна привести:
• к повышению цены, чтобы она отражала статус бизнеса и его оценку потребителями, выраженному в высокой относительной рыночной доле;
• снижению затрат, что повысит его рентабельность даже при прежних ценах;
• обоим этим действиям, даже если их масштабы будут относительно невелики.
Если вы были бы участником с частным капиталом, вы захотели бы купить такой бизнес. Это приобретение могло бы стать для вас очень выгодной сделкой.
У второго бизнеса есть все основания для беспокойства. Даже более высокая относительная рыночная доля еще не станет гарантией сохранения его нынешней высокой рентабельности.
Что стоит за его доходами? Может быть, этому бизнесу удалось добиться явно выраженного преимущества на основе дифференциации, которое тянет его рентабельность вверх? Если да, является ли это преимущество устойчивым?
Или отраслевые цены сейчас установлены на высоком и неустойчивом уровне, чего удалось добиться либо благодаря действиям рыночного лидера, искусственно поддерживающего их такими высокими, либо благодаря структурным диспропорциям на рынке, возникшим, например, из-за постановлений, принятых органами власти? Если все объясняется этим, что произойдет, когда конкуренция в отрасли вернется к нормальному состоянию? Этот бизнес будет иметь рентабельность, при которой он станет частью «банана». Его положение может быть уязвимым.
У участника с частным капиталом возникнет желание как можно быстрее продать такой бизнес.
Как пользоваться этим инструментом
Если есть необходимые данные, нанесите места своих видов бизнеса на диаграмму, вроде той, которая показана на рис. 42.1. То же самое сделайте и с бизнесом ваших конкурентов.
Видите ли вы некоторые свои виды бизнеса, которые оказались ниже «банана»? Если да, то это хорошая для вас новость: у вас есть возможность изменить у них уровень рентабельности.
А если такие виды, которые находятся выше «банана»? Если да, их положение может быть уязвимым. В этом случае вы можете обдумать следующие варианты.
• Инвестировать в ваше преимущество, обеспечиваемое дифференциацией, чтобы сделать его более прочным.
• Объединиться с другим участником, чтобы повысить относительную рыночную долю, что приведет либо к появлению нового диапазона нормативной рентабельности – «банана», либо к менее значительному потенциальному снижению рентабельности в случае возвращения доходности, получаемой благодаря отраслевой структуре, к норме.
