Книга Начни с вопроса "Почему?". Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать - Саймон Синек

Starbucks также служит хорошим примером. В 2000 году Говард Шульц покинул пост генерального директора, и, несмотря на 50 миллионов клиентов в неделю, компания начала разваливаться.

Если вы посмотрите на историю развития компании Starbucks, то поймете, что она процветала не из-за качественного кофе, а благодаря тем ощущениям, которые она давала своим посетителям. Именно Шульц принес в компанию этот ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», придя в 1982 году, спустя десять лет после того, как Гордон Боукер, Джерри Болдуин и Зеф Сигл впервые начали торговать кофейными бобами в Сиэтле. Сначала их бизнес был связан только с кофе. Шульц, расстроенный из-за того, что создатели Starbucks не могли увидеть более глобальные перспективы, принялся за установление в компании нового курса, курса, который в конечном счете превратил ее в то, чем она сегодня является. Шульц обожал итальянские бары – эспрессо, и его мечтой было создание уютного места между домом и работой, «третьего пространства», как он сам называл это. В своих кофейнях, открытых в Соединенных Штатах, Starbucks создала такую культуру, которая до этого существовала только в кампусах колледжей.

Это было время, когда Starbucks была символом веры в мир. И люди покупали именно эту идею, а не кофе. Она вдохновляла. Но компания Starbucks, как и многие другие до нее, прошла через переломный момент. Ее менеджеры также забыли о том, ПОЧЕМУ была создана компания, и начали уделять особое внимание финансовым результатам и продуктам.

Было время, когда компания предлагала выпить кофе из керамической чашки и съесть дениш на керамической тарелке. Эти две вещи помогали создавать атмосферу места между домом и работой. Но керамическая посуда обходится дорого, и Starbucks отказалась от нее в пользу бумажных кружек. Хотя это и сэкономило деньги, это лишило компанию доверия. Ничто так, как бумажная чашка, не говорит покупателю: «Мы вас любим, а сейчас уходите». Кофейни больше не были «третьим пространством». Бизнес был теперь связан только с кофе. Ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?» стал размытым. К счастью, у Starbucks был Шульц, физическое воплощение ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», который напомнил людям истинную причину существования компании. Но в 2000 году он ушел, и дела стали хуже.

Всего за десять лет количество магазинов компании выросло с менее 1000 до 13 000. В течение предыдущих восьми лет и при двух генеральных директорах компания испытывала огромное напряжение, столкнувшись с конкурентной атакой McDonald’s, Dunkin’ Donuts и других сетей. В знаменитой записке, которую Шульц написал для своего последователя Джима Дональда всего за несколько месяцев до своего возвращения на пост руководителя компании, он умолял Дональда «произвести изменения, необходимые для возрождения традиций и разжигания страсти, которую все мы испытываем к истинной компании Starbucks». Причиной того, что компания испытывала серьезные трудности, было не слишком стремительное развитие, а то, что Шульц не передал должным образом всей организации свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» для того, чтобы она могла следовать ему и без него. В начале 2008 года Шульц сменил Дональда тем лидером, который был способен вернуть компанию в состояние до переломного момента, – собой.

Ни один из вышеупомянутых руководителей не имел врожденного дара к менеджменту. Например, нам известно о паранойе Стива Джобса и неуклюжести Билла Гейтса. Их компании имеют тысячи сотрудников, и в одиночку они не могли бы со всем справиться. Они вынуждены были полагаться на умы и управленческие навыки членов своих команд, которые помогали им в создании мегафонов. Они доверяют только тем, кто разделяет их идею. В этом отношении они не отличаются от остальных руководителей. Но их объединяет то, чем обладают далеко не все руководители. Они олицетворяют причину создания своих компаний. Их физическое присутствие напоминает каждому представителю руководства компании и каждому ее сотруднику, ПОЧЕМУ они приходят на работу. Проще говоря, они вдохновляют. Но тем не менее все эти вдохновляющие лидеры, как, например, Билл Гейтс, не смогли должным образом сформулировать свою идею для того, чтобы остальные имели возможность объединиться в их отсутствие. В результате они остаются единственными лидерами своего движения. Что произойдет, если Делл или Шульц снова покинут свои компании?

Для компаний любых размеров успех – это самый большой вызов. С развитием компании Microsoft Гейтс перестал говорить о том, во что он верил, и о своих планах изменить мир, вместо этого он начал рассказывать о делах фирмы. Microsoft изменилась. Созданная как компания, верившая в увеличение производительности людей и раскрытие всего их потенциала, она стала просто производителем программного обеспечения. Такое на первый взгляд незначительное изменение оказывает влияние на поведение. Оно изменяет решения. И хотя Microsoft изменилась с момента своего образования, она никогда не поддавалась такому значительному влиянию, благодаря как минимум тому, что в компании работал Билл Гейтс, физическое воплощение идеи, вдохновляющей руководство и сотрудников компании.

Компания Microsoft – всего лишь часть из того, что совершил Гейтс для воплощения своей мечты. Компания – это один из ответов «ЧТО» на его вопрос «ПОЧЕМУ?». А сейчас он свободен для чего-то другого, что также является осуществлением его цели, – он использует свой фонд для помощи людям во всем мире и просыпается каждый день, чтобы преодолевать трудности для того, чтобы они также имели возможность раскрыть весь свой потенциал. Разница только в том, что он больше не использует для этого программное обеспечение.

Стив Балмер, судя по всему, умный человек, не является физическим воплощением мировоззрения Джобса. Этого могущественного руководителя, который разбирается в цифрах, конкуренции и особенностях рынках. Он обладает даром управлять делами, связанными с ответом на вопрос «ЧТО?». Как и Джон Скалли в компании Apple, Джим Дональд в Starbucks и Кевин Роллинс в Dell, то есть те руководители, которые заменили мудрых основателей компаний, Балмер мог бы отлично работать совместно с вдохновителем, но подходит ли он для его замены?

Культура каждой из этих компаний была построена на основе взглядов их создателей. Единственным эффективным способом обеспечения преемственности было найти такого генерального директора, который бы верил в то же, что и основатель, и хотел бы продолжить движение, а не заменить его своим собственным взглядом на будущее. Балмер знал, как управлять компанией, но мог ли он вдохновлять ее?

Успешная преемственность – это больше, чем просто выбор человека с подходящим набором навыков, это поиск того, кто разделяет первоначальную идею создания компании. Великие вторые или третьи управляющие занимают этот пост не для того, чтобы привнести свое собственное видение будущего; они поднимают первоначальный флаг и ведут компанию к следующему поколению. Вот почему мы называем это преемственностью, а не заменой. Здесь должно быть продолжение мировоззрения.

Одной из причин такого успеха Southwest Airlines в вопросах преемственности является то, что ее главная цель так укоренилась в культуре компании, что генеральные директора, пришедшие после Херба Келлехера, также являлись ее воплощением. Говард Путнам стал первым президентом компании после Келлехера. Несмотря на то что он построил превосходную карьеру в авиакомпании, он идеально подходил для управления компанией не благодаря своему резюме. Он соответствовал этой компании. Путнам вспоминает момент, когда он встретился с Келлехером для собеседования. Путнам откинулся назад в кресле и заметил, что Келлехер снял туфли под столом. И, что более важно, Путнам заметил дырку на носке Келлехера. В этот момент он понял, что отлично подходит для этой работы. Ему нравилось, что Келлехер был таким же, как все. У него тоже были дырки на носках.