Книга Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

Кроме того, для получения лекарств на основе крупномолекулярных протеинов требуются относительно высокие первоначальные затраты (по сравнению с малыми молекулами). Поэтому вероятность получения нужного результата при разработке таких лекарств должна быть гораздо выше. То есть Merck могла рассматривать много разных вариантов, тратя сравнительно небольшие деньги, отказываясь от того, что оказалось пустышкой, и продолжая вкладывать деньги только в то, что представляется перспективным; на самом деле Merck была настоящим лидером в отношении понимания и использования ценности различных вариантов в области разработки лекарств. А Eli Lilly была вынуждена доводить почти каждую программу исследований до результата.

Влияние этих двух факторов четко отражается в различиях медицинских портфолио у Merck и Eli Lilly. Самые ранние имеющиеся у нас данные по компании Merck относятся к 1977 г., и в это время эффект перехода Merck на целевые исследования еще практически не проявился. Однако к 1985 г. Merck не только более чем втрое увеличила число областей терапии, в которых она присутствовала (в частности, начала производить офтальмологические препараты, антибиотики и противоязвенные препараты), но и добилась того, что продажи ее препаратов, относящихся к этим категориям, по порядку величины сравнялись с продажами нетерапевтической продукции и составили более 25 % общего объема продаж. В отличие от нее Eli Lilly в 1985 г. 75 % всех своих доходов в фармацевтическом секторе получила от продажи антибиотиков. Эти различия в балансе отражают меру энтропии для диверсификации, причем более высокие значения указывают на большую диверсификацию и большую сбалансированность портфеля. Заметим, что в этот период ни одна из этих компаний не совершала никаких сделок типа слияний и поглощений, которые могли бы сколько-нибудь заметно повлиять на ее бизнес в сфере фармацевтики.

Таблица 32. Диверсификация портфеля по числу «охваченных» направлений терапии

Источники: документы компаний; анализ Deloitte.

Перенеся акцент на биологические механизмы действия, Merck не только расширила свой ассортимент лекарственных препаратов, но и сделала его более насыщенным. Понимание воздействия химических соединений на биологические механизмы позволяло специалистам Merck создавать новые варианты известных соединений, чтобы ослабить те или иные побочные явления, возникающие при определенных обстоятельствах, или скорректировать эффекты взаимодействия с другими препаратами, в результате чего основные лечебные эффекты этих соединений становились доступны большему числу пациентов. В частности, за мевакором последовали зокор, вазотек, принивил, козаар, гизаар, виторин и др., которые в совокупности образовали мощную франшизу в области сердечно-сосудистой терапии{142}.

Удаче Merck с развитием семейства «мевакор» для примера можно противопоставить неудачу SmithKline с доработкой препарата тагамет. Он был создан в 1976 г. для лечения изжоги и язвенной болезни и стал одним из самых популярных в мире прописываемых лекарств. В 1983 г. компания Glaxo выпустила препарат-конкурент зантак, который имел меньше побочных эффектов и использовался в меньших дозировках. И SmithKline не смогла никак на это отреагировать. Почему – определенно сказать невозможно; может быть, соответствующая научная база просто исключает массовое использование подобной стратегии «расширения ассортимента», которую так хорошо удалось реализовать Merck. Но примечательно, что первооткрыватели циметидина, действующего вещества тагамета, Джеймс Блэк и Уильям Дункан, ушли из Smithkline вскоре после завершения исследований, и по-видимому, компания не смогла заменить их учеными такого же уровня. А может быть, дело в том, что в 1982 г. SmithKline потратила большую часть прибыли, полученной от продажи тагамета, на покупку Beckman Instruments, то есть использовала успех в фармацевтическом секторе для диверсификации за его пределами.

Повышенное внимание Merck к науке способствовало расширению возможностей компании в отношении поиска новых препаратов, причем эти возможности оказались самовоспроизводящимися. Например, пожалуй, только Merck практиковала обмен кадрами между своими лабораториями и ведущими академическими институтами. Один из лауреатов Нобелевской премии, возглавляющий факультет биохимии в одном из ведущих университетов, рассказал нам в ходе интервью, что на протяжении десятилетий с точки зрения работы Merck была самой привлекательной из фармацевтических компаний. Этот университет часто поощрял своих лучших студентов, отправляя их на некоторое время на работу в лаборатории Merck, в полной уверенности, что там они смогут продолжать заниматься ультрасовременными исследованиями и публиковать их результаты, так что двери для возвращения в академические учреждения оставались бы для них широко открытыми.

В конце 1980-х и в начале 1990-х гг. стоимость разработки новых лекарств стремительно росла, и все работающие в этой сфере субъекты все яснее понимали, что ни одна компания уже не может полагаться только на собственные ресурсы НИОКР{143}. Одной из возможных стратегий поведения были крупные приобретения. До конца 2000-х гг. из крупных фармацевтических компаний, кажется, только Merck и Eli Lilly не совершали никаких подобных сделок, несмотря на череду слияний в конце 1980-х (например, SmithKline и Beecham, Bristol-Myers и Squibb) и в конце 1990-х (Pfizer и Warner-Lambert, SmithKline и Glaxo и др.).

Хотя такие мегасделки увеличивают размеры компаний и помогают избежать так называемого патентного провала, этого недостаточно, чтобы повысить эффективность НИОКР компании; соглашения о создании совместных предприятий (СП) и альянсов в этом отношении более эффективны{144}. Первоначально такие соглашения выглядели как покупка прав на регистрацию лекарственных средств (in-licensing), когда одна компания договаривается о распространении своего препарата с другой компанией, имеющей доступ на рынок и ресурсы для продажи. Например, Eli Lilly вела переговоры о правах на кефзол с Fujisawa Pharmaceutical, а Merck – с Neo Pharmaceuticals из Нидерландов.