Книга Сначала скажите "нет". Технологии ведения переговоров, которые профессионалы хотели бы от вас скрыть - Джим Кэмп

Действуют ли «блокаторы» сознательно? Иногда да, потому что получили ясные инструкции блокировать ваши действия, но чаще — нет. Они знают только то, что такое поведение позволяет им чувствовать себя «в порядке». По натуре они склонны защищаться и полагают, что в их обязанности входит блокирование процесса, создание препятствий и в конечном счете провоцирование вашей неудачи. У них могут быть и другие причины для подобного поведения. Их положение в компании может быть непрочным. Они могут завидовать вам, потому что вы, кажется, сами принимаете решения в своей компании, а они в своей — нет. Может быть, в результате этой сделки вы получите большой кредит, комиссионные или еще какое-либо вознаграждение, а они — нет. Что, собственно, получает от этой сделки сам «блокатор»? Возможно, не так уж много.

Хорошие лидеры окружают себя хорошими «блокаторами», которым просто нравится эта игра. Будьте готовы к тому, что на переговорах обязательно окажется хотя бы один подобный человек. В таком случае вы можете внести запутанный клубок негативных установок этого «блокатора» в повестку дня, в пункт «багаж». (Здесь я забегаю вперед — с этой идеей я познакомлю вас в следующей главе.) Всегда демонстрируйте «блокатору» уважение, даже если разрабатываете хитроумный план вторжения на его тщательно охраняемую территорию.

Я следовал за компанией Network, у которой возникли большие неприятности из-за ужасного контракта, который, как стало ясно позже, она не могла соблюдать — это просто выбросило бы ее из бизнеса. Была создана новая команда участников переговоров, и я тоже входил в нее. Почти сразу же мы столкнулись с проблемой: ни один из сотрудников Network не знал, кто на самом деле принимает решения в компании противника. Оказалось, что и в нашей компании никто никогда не слышал об этих людях. Когда новая команда начала выяснять это, задавая вопросы компании-клиенту, в качестве кандидатов на роль тех, кто реально принимает решения, постоянно всплывали одни и те же три или четыре имени. Но еще одно имя было упомянуто каждым, за исключением сотрудников отдела, где работал этот человек. Оказалось, что весь процесс переговоров буксовал именно из-за этого человека, и сотрудники его отдела были «блокаторами».

Прежняя команда переговорщиков не знала ни о нем, ни о ком-либо другом, чье влияние нужно было учитывать: она просто-напросто вела переговоры с «блокаторами». Команда имела дело с отделом поставок, но отдел поставок никогда не принимает подобных решений на переговорах. Он готовит документы, но не принимает решений. Это знает каждый. Чем большей властью старая команда наделяла отдел поставок, тем менее эффективно она работала. Как только появилась новая команда, отдел поставок был полностью исключен из цикла переговоров.

Второй группой «блокаторов», с которыми пришлось иметь дело новой команде, были технические специалисты, оценивавшие машины, о которых шла речь. Глава этой группы специалистов был понижен в должности, но продолжал работать в своей компании, а все его коллеги в это время продвигались по службе. Его карьера никуда не двигалась, и он не питал положительных чувств по этому поводу. Он защищал свои прошлые решения, и делал все, что мог, чтобы их оправдать. Такова суть человеческой природы. Как оказалось, одно из этих решений привело к тому, что в его компании без дела стояло оборудование стоимостью почти 100 миллионов долларов. Ему было что защищать, так как сделка с Network сделала бы это оборудование полностью устаревшим. Все остальные в отделе понимали, что оборудование действительно необходимо Network, а «блокатор» изо всех сил старался убедить тех, кто принимал решения, в обратном. Когда до этого человека дошли слухи о том, что новая команда наконец выяснила, кто на самом деле принимает решения, он немедленно попытался саботировать любые встречи между сторонами и постоянно чинил препятствия на всем протяжении этих переговоров.

Никогда не вредно «заходить сверху»

Чтобы найти основного «блокатора», есть несколько способов. Самый верный из них — просто начать сверху. Что произойдет, если вы начнете сверху? Самые главные «шишки» начнут спускать вас по иерархической лестнице; в конце концов вы попадете к «блокатору», и это прекрасно. Возможно, вас передали на территорию «блокатора» со штампом «одобрено». «Блокатор» знает, что должен быть с вами милым; ему известно, что вы знаете, что он на самом деле «блокатор». Начните сверху — и сможете докладывать на самый верх. У вас появится свободный доступ непосредственно к высшему руководству. В связи с этим «блокатор» станет обращаться с вами с уважением: если уж исполнительный директор нашел время поговорить с вами, то и у него найдется время для беседы. Или ему придется найти это время.

Но не все потеряно, даже если у вас нет возможности начать сверху. Можно иметь дело с «блокатором» и снизу.

Дзинь! Дзинь! «Добрый день, это приемная президента Соединенных Штатов. Говорит Тамми».

— Тамми, меня зовут Билл Джонс, и мне нужна ваша помощь. Каким критериям я должен соответствовать, чтобы получить аудиенцию президента? Тамми, с кем будет консультироваться президент по вопросу внедрения суперкомпьютеров, которые позволят положить в государственное казначейство миллиарды долларов без всяких дополнительных налогов?

— Ну, я рекомендую вам поговорить с председателем Технического комитета Белого дома, мистером Смитом.

— Тамми, вы знаете его самого компетентного помощника, которым я мог бы поговорить?

— Ну да, это моя одноклассница, Бетти. Хотите, я соединю вас с ней?

— Я был бы вам очень признателен. Не могли бы вы сообщить ей, по какому поводу я звоню? Очень трудно звонить без предупреждения, вы ведь знаете.

— Да, я с удовольствием это сделаю. Давайте проверим, на месте ли она.

Конечно, это фантазия, но такой подход может оказаться весьма полезным. Вы не просто обойдете «блокатора», но вас еще и познакомит с ним значимый для него человек. Этого проще добиться, если вы понимаете, к чему на самом деле стремится «блокатор», а именно: чувствовать себя «в порядке». Будьте немного снисходительны. Проявите немного заботы.

«Билл, я хотел бы предложить вам сделку. Я хотел бы рассмотреть вместе с вами наше предложение. Если то, что я подготовил, вам не понравится и вы знаете, что это не вызовет энтузиазма, просто скажите мне: нет, нам это не нужно, и я уйду. Справедливо? Справедливо. Это и будет наша сделка. Если вам понравится то, что я предлагаю, и вы почувствуете, что ваш комитет ищет именно это, все, чего я прошу, — позволить мне выступить перед комитетом. Договорились?»

Что мы сделали? Мы защитили свое предложение, а также помогли Биллу чувствовать себя «в порядке». Если он примет это предложение, то будет бороться за него или, по крайней мере, горячо поддержит его перед комитетом. Этот подход обычно работает. Если же он не сработает, если Билл никогда не позволяет никому другому выступать перед комитетом, если он чувствует себя с вами неудобно и боится, что члены комитета тоже почувствуют себя неудобно, а потом сделают виноватым его, вы переходите ко второму варианту.

«Билл, я понимаю, что ни в коем случае никто, кроме вас, не может разговаривать с комитетом. Если вам не нравится то, что я вам показываю, просто скажите мне „нет“, и я скроюсь с ваших глаз. Но если вам понравится мое предложение и вы захотите рекомендовать его комитету, все, о чем я прошу, — позволить мне проконсультировать вас по поводу самого предложения и того, что вы могли бы рассказать о нем. Позвольте мне подождать в холле, просто на всякий случай, если у членов комитета возникнут какие-либо вопросы. Таким образом, вы будете располагать всей необходимой информацией на тот случай, если возникнет что-нибудь непредвиденное. Договорились? Вот и хорошо».