Книга Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире - Дженнифер Гарви Бергер

Увязывание приемов поддержки и задач

Когда руководители компаний создают роли и структуры, то принимают во внимание множество разных вещей. Некоторые формируют структуры исходя из конкретной работы, которая должна быть сделана, и наиболее эффективной иерархии, служащей подспорьем при выполнении этих задач. Менее крупные и более новые компании строят свою организационную деятельность вокруг отдельных личностей. Например: «Нам нужен человек, который будет управлять почти всем коллективом, потому что Дженис не очень хорошо с этим справляется». Иногда роли и структуры группируются вокруг связанных рабочих потоков или по географическому признаку. В других случаях закрепляют неформальные сети и отношения. Лишь несколько из известных нам организаций принимали во внимание требования к системе смыслопроизводства и соответствующую поддержку при создании должностей.

Большинство глав компаний согласятся: знание того, в чем заключается ваша задача и как в ней преуспеть, является ключевым фактором эффективности и удовлетворенности. Но важно знать не только суть предполагаемой работы, но и смысл, который вы этому занятию придаете. Только так можно поддержать сотрудника, чтобы он трудился эффективно и был удовлетворен своей деятельностью. Поэтому те, кто поддерживает организационные структуры изнутри или чья задача — помогать компании перестраиваться извне, могут специально оговаривать требования к способностям разума для каждой роли. Вы можете четко указать, что ожидается от лидера на той или иной должности. И поддерживать руководителей в том, чтобы они управляли как следует, не снимая с них ответственности за этот процесс. Лидерские роли часто создаются вокруг моделей компетенции, которые полезны по-своему. Но многие из них игнорируют тот факт, что по мере продвижения от одной ступени развития разума к другой умения приходят в совокупности[61]. Если вы четко поймете, какими должны быть мышление и люди для каждой лидерской роли, то сможете лучше поддержать их рост.

Значит, в случае с наиболее сложными рабочими местами, которые требуют системы смыслопроизводства редкой сложности, можно разработать приемы поддержки. Они помогут человеку комфортно вжиться в новую роль. Прежде чем выбрать кандидата на эту должность, задайте следующие вопросы.

• На какой промежуток времени должен планировать этот человек?

• Насколько велика и разнообразна группа заинтересованных сторон, с которыми придется иметь дело?

• Насколько далеки последствия прямого контроля этого человека?

Теперь вы получили некоторое представление о том, насколько роль зависит от сложности системы придания осмысленности. Если работа особенно сложна, то лидер, который ее получит, должен обладать столь же замысловатым разумом. В противном случае ему нужно предоставить разные варианты поддержки, индивидуальной и организационной. Самые сложные требования часто предъявляются к лидерам из верхних позиций списка сотрудников или в компаниях с большим числом различий либо с очень непростыми, комплексными ключевыми вопросами. Для них нужно отыскать варианты самой объемной и мощной поддержки.

Эти пути помощи могут принимать разные формы, в частности относящиеся к нашим общим размышлениям в контексте развития лидерства. Их желательно встроить в саму организацию для поддержки людей, выполняющих новые, трудные роли, а также всех остальных в их росте.

Создание организационных структур и систем для поддержки развития

Множество аспектов следует учитывать при создании структуры организации. Нужно думать о том, что будет эффективным при достижении целей. О потребностях в гибкости, инновациях и скорости обратной связи. О развитии контроля, качества и ответственности за результат. О степени интеграции определенных функций и информации и о том, насколько должны быть централизованы или рассредоточены аспекты работы. Но также возникает вопрос структурирования для индивидуального роста. В какой мере организации нужно развивать сотрудников? Насколько люди могут хотеть расти вместе с организацией?

Если вы считаете, что личное развитие важно всем сотрудникам организации, то следует включить приемы поддержки развития в саму ее структуру. Чтобы последняя не только выполняла миссию компании и поддерживала развитие, необходимо ее тщательно обдумать. Но результаты того стоят. Индивидуальное развитие требует наличия как минимум трех факторов в организационной структуре: размышления, экспериментирования и времени.

Во-первых, людям необходим простор для размышлений. Возможность подняться над ситуацией и посмотреть со стороны на их деятельность. Тогда сотрудники начнут понимать способы, которыми придают осмысленность миру. Они смогут перевести представления из разряда субъектов в объекты и при желании их изменить. Им нужна обратная связь с точки зрения информации, а в идеале — спутники в путешествии. Это могут быть менеджер, наставник, тренер и коллеги. Соратники помогут людям посмотреть на свои способы смыслопридания в широкой перспективе.

Во-вторых, люди должны попробовать действовать и осмыслять ситуации по-разному. Им нужно вернуться на танцпол и поэкспериментировать с новыми движениями. Это еще одна форма широты в работе. Например, выполнение одной и той же работы разными способами или принятие на себя разных ролей в различных командах. Обучение на основе подобных экспериментов требует времени. Нужно обдумать этот опыт, опять же предпочтительно с кем-то вместе.

В-третьих, размышления и эксперименты требуют времени в текущий момент. Но еще важнее для развития, чтобы люди были способны увидеть, как они менялись на протяжении месяцев или лет. Очень полезно наблюдать эти перемены в длительном периоде времени. Иметь возможность оглянуться назад на значительный промежуток, чтобы было заметно, как ваши сознание и смыслопроизводство изменились. Это сложно, особенно для тех организаций, которые сфокусированы на инновациях, скорости и гибкости. Они постоянно меняются, чтобы лучше соответствовать потребностям рынка. Это касается и крупных организаций с иерархической структурой, которая регулярно подвергается изменениям. Хотя они могут быть меньше ориентированы на инновации и гибкость.

Пусть обсуждение работы будет регулярным, запланированным и официальным. Тогда мы создадим две мощные возможности для выполнения задачи и для поддержки роста. Во-первых, регулярные официальные обсуждения придают разговорам и размышлениям о работе новый статус. Мы признаём, что многого о своей сфере деятельности не знаем. Встречи проводятся как совещания лидера с подчиненными или на равных и подразумевают реальное исследование рабочего процесса. На них мы не только продвигаем выполнение задачи, но и создаем пространство для обучения и размышления.

Во-вторых, это способствует индивидуальному развитию всех участников рабочего процесса. Размышление об общем деле также позволяет нам задуматься о своем месте в нем. Задать себе вопросы о том, что мы можем извлечь из конкретной ситуации, как нам сделать что-то по-другому и измениться самим. Также это позволяет нам замечать модели. Уроки, которые мы выносим из текущей ситуации, бывают новыми и поэтому более мощными. Или, наоборот, с нами все это уже было. Тогда можно задать себе вопрос: что вызывает у вас желание изучать этот вопрос снова и снова? В любом случае создание официальной возможности для обсуждения работы и рассмотрения ключевых вопросов при правильном подходе способствует и выполнению работы, и развитию сотрудников. Подробнее об обучающих собраниях см. упражнение 8.2 в следующей главе.