Книга Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер

«Мелочи имеют значение. Члены палаты уверены, что одна из функций руководства… быть услужливыми, так же, как услужливо общались с избирателями они сами. Услужливость эта заключалась именно в мелочах. Райт преуспел, уделяя внимание мелочам, с готовностью оказывая мелкие услуги коллегам. В течение многих лет он запоминал имена и лица вновь избранных членов палаты, чтобы обращаться к ним по именам. Некоторые члены палаты вспоминали позже, что Райт был их первым коллегой, которого они встретили, когда попали в Вашингтон» [14].

Так же как умение концентрироваться полезно для завоевания власти и использования влияния, отсутствие концентрации может стать помехой даже в самых результативных начинаниях. В 1970 году Питер Макколо, президент Xerox, понял, что компании пора было выйти за пределы занимаемой ею ниши копировальных услуг. Со временем срок патентов истечет или же они устареют в техническом отношении, и рост рынка копировальных услуг замедлится; следовательно, требовались новые пути для роста и развития. Макколо понимал, что Xerox сильна в области исследований и разработок, а также широко представлена в офисах не только Америки, но и всего мира. Он предвидел и то, какую огромную роль будет играть информация в экономике. Он предполагал, что офис 1980 или 1990 года будет выглядеть совсем иначе, чем офис 1970-го. Его ви´дение будущей роли компании Xerox было проницательным и очень тонким:

«Высшая цель компании Xerox — найти лучшие способы упорядочивания информации. Таким образом, наша общая цель, наш общий знаменатель эволюционировал — мы стремимся к лидерству в сфере, которую называем “архитектура информации”» [15].

Две вещи помешали этому грандиозному ви´дению воплотиться в жизнь, и обе они имеют прямое отношение к концентрации усилий. Во-первых, в начале 1970-х Xerox была обвинена правительством в нарушении антимонопольного законодательства. Судебный процесс, затянувшийся на долгие годы, отвлекал внимание менеджеров от их прямых обязанностей и практически парализовал процесс планирования в организации. Во-вторых, Макколо занялся другой деятельностью, помимо Xerox:

«Он посвятил свое время и свою энергию благотворительной деятельности в United Way, в совете доверия университета Рочестера, в совете международных отношений, совете торговли и экономических отношений США и СССР, бизнес комитете искусств, национальной урбанистической лиге, фонде United Negro College… Создавалось впечатление, что Макколо сбился с верного курса. Это впечатление усилилось после того, как у компании Xerox возникли юридические проблемы. Помимо того что Макколо взвалил на себя активную общественную деятельность и взял на себя роль главного переговорщика компании с потенциальными акционерами, он еще решил стать лидером в борьбе Xerox с недоверием потребителей» [16].

Чуткость по отношению к другим

Власть подразумевает использование собственного влияния на других людей; руководство включает в себя способность заставить «группу людей преследовать цели, устанавливаемые руководителем единолично или совместно с его последователями» [17]. Для того чтобы влиять на других, очень важно понимать их, знать об их интересах и отношениях, уметь достучаться до них. Именно это я подразумеваю, говоря о том, как важно быть чутким к другим и уметь читать то, что написано в их сердцах.

Подчеркиваю, что быть чутким по отношению к другому человеку не обязательно означает действовать в его интересах, «по дружбе», так сказать. Чуткость — это понимание того, что это за человек, какова его позиция в конкретном вопросе, каким образом с ним лучше всего общаться и как на него влиять. Переговорный процесс предполагает создание обстановки, в которой раскрываются именно эти моменты. В литературе, посвященной анализу ведения дискуссий, чаще всего для достижения согласия рекомендуется обсуждать интересы, а не позиции сторон [18]. Другими словами, важно выяснить, чего же на самом деле хочет и требует противоположная сторона и почему она к этому стремится, и тогда, возможно, вы сумеете предложить такие условия, которых ваш визави и не представлял вовсе. Чтобы добиться этого, полезно уметь ставить себя на место другого, примеряя его роль и пытаясь взглянуть на мир его глазами. Это умение часто помогает достичь соглашения тогда, когда существует потенциальная область взаимоприемлемых решений [19].

Джон Гарднер, рассуждая о качествах руководителя, отмечает, что руководители должны уметь понять самых разных клиентов, с которыми работают. В основе умения договариваться с людьми лежит социальная восприимчивость — способность точно оценивать готовность или сопротивление последователей, уметь мотивировать и понимать восприимчивость [20]. Многие считают, что власть, практикуемая политиками, — грубое «выкручивание рук», и доля правды в этом действительно есть. Но ведь для того, чтобы «выкручивать руки», надо знать, какую руку выкрутить и как именно это сделать.

Джим Райт был чувствительным к окружающим его людям. Он всегда был начеку и запоминал все, он знал потребности и слабости коллег, чувствовал, к каким избирателям они прислушивались, и знал, с какой стороны к ним подойти [21]. Не менее чутким был другой спикер конгресса США — Тип О’Нейл.

«Успех О’Нейла во многом был основан на его умении понимать человеческие слабости. Когда отношения основаны на взаимной зависимости, без понимания человеческой сущности и человеческих недостатков далеко не уйдешь… как любил говорить Тип О’Нейл, работа за работу, услуга за услугу. Вы сближаете людей и таким образом получаете нужную вам программу, закон, политику» [22].

Что касается мира бизнеса, то Фрэнк Стэнтон был человеком, умеющим очень чутко чувствовать других, особенно Уильяма Пэйли, с которым он проработал так долго. Стэнтон и Пэйли имели мало общего [23]. Пэйли был человеком непостоянным и часто увольнял подчиненных без предупреждения. Чтобы так долго продержаться в CBS, Стэнтону нужно было понимать Пэйли и уметь управлять им. «Они использовали друг друга в своих целях. Стэнтон стремился получить управление над CBS, а Пэйли хотел, чтобы телекомпанией CBS кто-то руководил, а он лично был бы “последней инстанцией”» [24]. И Стэнтон понимал, как важно не угрожать и не ставить под сомнение власть Пэйли на публике, поддерживая в нем полную уверенность в том, что ситуацию контролирует он сам.

«Несмотря на то что Стэнтон был всего лишь на семь лет моложе Пэйли, в присутствии других подчиненных мужчины демонстрировали модель отношений отца с сыном, отмеченную устойчивым сыновним уважением со стороны Стэнтона. На собраниях Стэнтон подавлял собственное “я”, никогда не вступая с Пэйли в спор. Со временем он научился выражать противоположную точку зрения, приписывая ее другим… Когда Стэнтон выражал собственное мнение, оно должно было соответствовать мнению шефа» [25].

Чуткость по отношению к другим требует практически клинического наблюдения за поведением окружающих. Она предполагает не только способности к самоанализу, но, что более важно, умение анализировать других. Этому не учат в школе или на курсах по менеджменту, за исключением редких случаев. Два преподавателя Стэнфордской школы бизнеса предлагают слушателям нечто подобное. В группах студенты учатся тому, как они влияют на окружающих и как ими воспринимаются. Но для большинства из студентов, с которыми мне довелось общаться, цель курса скорее противоположная — лучше понять себя и то, как они влияют на людей. Некоторые самопроизвольно упоминали о желании научиться более эффективно прислушиваться к мнению других или изучать окружающих людей. Чтобы чувствовать людей, человек должен уметь хоть на миг перестать думать о себе и собственных потребностях и убеждениях. Как бы цинично это ни звучало, но чуткость — это умение разделять взгляды других, что крайне важно для того, чтобы получить что-то для себя.