Книга Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - Владимир Первушин

3.3. Для проектов оперативного уровня (проекты подразделений, мероприятия) осуществлять упрощенное планирование по стандартным формам (шаблонам).

4. Бизнес-процессы.

4.1. Описать бизнес-процесс подготовки обоснования проекта.

4.2. Описать бизнес-процесс планирования проекта.

4.3. Описать остальные основные бизнес-процессы управления, требующие регламентации.

4.4. Разработать простые, понятные и удобные пользователям документы: карточку контроля хода проекта, временную матрицу и т. п.

5. Формирование замкнутого контура управления.

5.1. Обеспечить зависимость премиального вознаграждения сотрудника от следующих ключевых показателей эффективности:

а) целевых:

– достижение целей проекта,

– эффективность проекта (расходование финансовых, трудовых, материальных ресурсов);

б) процессных:

– качество обоснования,

– качество планирования,

– следование бизнес-процессу,

– качество отчетности.

5.2. Сформировать систему отчетности и мониторинга на основе единых для корпорации правил.

6. Роль проектного офиса.

6.1. Сопровождение процесса стратегического планирования компании и организационного развития через проекты.

6.2. Обучение персонала и внедрение навыков проектного управления в компании в соответствии с задачами организации.

6.3. Поддержка системы мотивации в компании.

6.4. Разработка и корректировка процедур управления проектами.

6.5. Адаптация системы управленческого учета и отчетности на предприятии в части управления проектами.

6.6. Планирование проектной деятельности.

6.7. Методическая поддержка проектной деятельности.

6.8. Организация мониторинга и подготовка сводной отчетности по проектам стратегического развития.

6.9. Консультации по вопросам разработки обоснования и плана реализации проекта.

ПРИМЕР. Концепция проектного управления Научно-исследовательского института (фрагмент)

Структура регламента по управлению проектами ОАО «Комбинат»

1. Планирование проекта.

1.1. Предпроектное планирование.

1.2. Текущее планирование.

2. Формирование команды проекта

2.1. Назначение руководителя проекта.

2.2. Формирование команды проекта.

2.3. Управление командой.

2.4. Мотивация команды.

3. Подготовка и анализ технико-экономического обоснования проекта.

4. Структуризация проекта.

4.1. Определение состава работ.

4.2. Определение длительности и последовательности работ.

4.3. Построение структурного плана проекта.

4.4. Планирование ресурсов.

4.5. Разработка расписания проекта.

5. Закупки и поставки.

5.1. Поиск и выбор контрагентов.

5.2. Управление проведением тендеров.

5.3. Управление контрактами.

6. Финансирование проекта.

6.1. Финансовый план проекта.

6.2. Организация и контроль финансирования проекта.

7. Контроль и отчетность.

7.1. Мониторинг реализации проекта.

7.2. Отчетность по проекту.

8. Управление изменениями.

9. Управление рисками.

9.1. Идентификация рисков.

9.2. Оценка рисков.

9.3. Управление реагированием.

10. Сдача проекта (объекта) в эксплуатацию.

10.1. Подготовка и проведение эксплуатационных испытаний.

10.2. Организация сдачи-приемки проекта.

11. Накопление опыта.

11.1. Формализация отчетных документов.

11.2. Создание архива проектов.

Как видно из приведенной структуры концепции проектного управления, она должна охватывать все наиболее значимые компоненты проектного управления компании. В разделах концепции отражается взгляд руководства компании на те или иные аспекты проектного управления. Регламенты, положения и иные документы должны полностью согласовываться с соответствующими разделами концепции, для того чтобы в дальнейшем разработанные документы не противоречили друг другу. Важность концепции для выработки единого подхода к управлению проектами видна из примера проекта, посвященного разработке и внедрению проектного управления в крупной компании. После разработки концепции проектного управления команда проекта от заказчика под руководством консультантов приступила к разработке регламентов и положений. Когда была получена первая версия разработанных документов, выяснилось, что по ключевым аспектам они противоречили как друг другу, так и концепции проектного управления. В этом не было ничего удивительного, поскольку команда проекта от заказчика еще не научилась использовать общее видение руководства, изложенное в концепции, и руководствовалась собственными представлениями о роли и месте разрабатываемых документов.

Контрольные вопросы

1. Что такое КСУП?

2. Какие документы используются для организации управления проектами в компании?

3. Какова роль концепции проектного управления?

4. Какие документы могут входить в состав КСУП?

Глава 9

Управление проектами – инструмент реализации стратегических целей компании

9.1

Проекты как инструмент стратегического развития компании

Под стратегией понимается определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.[22] Поскольку условия внешней среды все время изменяются, предприятию необходимо постоянно приспосабливаться к этим изменениям, т. е. ставить перед собой задачи по развитию с четко определенными целями. В условиях ограниченности ресурсов предприятия, достижение этих целей будет организовано более успешно при использовании методов проектного управления. Таким образом, проекты являются средством стратегического развития организаций.

Стратегическое управление развитием компании требует:

• видения будущего организации на высшем уровне;

• отсутствия разногласий во взглядах руководства на выбор дальнейших путей развития организации;