Книга HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая

• Эффективность работы рекрутмент-центра в 2010 г. удвоилась: показатели первого полугодия этого года вполне сопоставимы с результатами 2009 г. в целом – в течение первых двух кварталов 2010 г. рекрутмент-центр Luxoft закрыл около 1000 вакансии (столько же вакансий было закрыто за весь 2009 г.). Коэффициент доходности (Margin) Luxoft Personnel в 2010 г. достиг уровня 37–40 %, а показатель Fill rate – 30 %.

• За время существования рекрутмент-центра были усовершенствованы все бизнес-процессы центра: разработана система отчетности, сформированы план продаж и план продвижения, выведены отдельные практики и выделены руководители по каждому из процессов.

• База резюме релевантных кандидатов увеличилась на 30 000, она расширилась в том числе за счет появления новых специальностей, обрабатываемых рекрутмент-центром.

• На сегодняшний день активная клиентская база рекрутмент-центра Luxoft Personnel составляет более ста компаний-клиентов самых различных отраслей бизнеса: IТ и телекоммуникации, FMCG, банки, финансовые и страховые структуры.

Этап IV: Расставание

Целевая аудитория – бывшие сотрудники. Основные инструменты: заключительное интервью, сообщества бывших сотрудников, коммуникации с бывшими сотрудникам, возвращение сотрудников в компанию.

Как показывает практика, российские работодатели, к сожалению, пока еще не уделяют должного внимания коммуникациям со своими бывшими сотрудниками, в итоге – с недоумением встречаются с негативными отзывами и о компании в целом, и о « наплевательском отношении к людям, отдавшим ей часть своей жизни ». Избежать подобных ситуаций не составляет большого труда и финансовых затрат, а видимый эффект способен намного превзойти ожидания.

...

Андрей Никаноров, руководитель группы по подбору персонала ИТ и телекоммуникации, АНКОР в Санкт-Петербурге: «Для создания и укрепления имиджа компании как лучшего работодателя очень важно поддерживать хорошие отношения с бывшими сотрудниками. Как известно, передача информации из уст в уста, рекомендации и отзывы знакомых – все это сильно влияет на мнение о компании как о работодателе. Особенно это важно сейчас, когда социальные сети очень активно развиваются и информация моментально распространяется по всему миру. Всего лишь одно сообщение в Twitter с негативным отзывом может менее чем за один день облететь мир и серьезно повлиять на имидж компании».

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом: «Существует несколько моделей отношений с ушедшими из компании сотрудниками.

Первая – это “враждебное отрицание”. В такой модели любой, кто ушел из компании по доброй воле или был из нее уволен, отрицается и считается “предателем”, а всякое общение с ним прекращается. О нем хорошо отзываться нежелательно, его вклад в дела и успехи компании руководители стараются нивелировать. Естественно, что в такой компании хороших рекомендаций не дают никому. В результате все покинувшие компанию люди также не отзываются о ней позитивно, что постепенно подрывает бренд компании на рынке труда и создает вокруг негативный эмоциональный фон.

Вторая модель – “равнодушный нейтралитет”. Уходящего сотрудника не третируют, но и отношений с ним не поддерживают. Компания в этом случае позиционирует себя как “рейсовый автобус”: вошел, проехал, вышел. То есть компания подчеркивает, что ей в принципе безразлично, с какими именно сотрудниками достигать результатов. Рекомендации такая компания обычно дает нейтральные, а они на современном рынке труда, скорее, приравниваются к негативным. HR-бренд компании существенно не ухудшается, но уж точно не становится крепче: экс-сотрудники свою компанию особенно не жалуют, так как провожали их отнюдь не ласково.

Наконец, третья модель – “товарищество”. Компания показывает, что вполне ценит всех, кто внес хоть какой-нибудь вклад в ее успехи. Уходящий из компании специалист не теряет связи с бывшим работодателем, может прийти в гости, а в случае необходимости поработать над тем или иным проектом, помочь своими связями. Организация же, в свою очередь, дает хорошие рекомендации и позитивно отзывается об ушедшем специалисте в коллективе. Таким образом, компания не теряет связей с бывшими сотрудниками, которые и на новых местах работы могут быть ей полезными, например в качестве клиентов или поставщиков. На рынке труда полезность такого подхода еще очевиднее, поскольку экс-сотрудник, с которым хорошо расстались, будет положительно отзываться о своем прошлом месте работы и тем самым, вольно или невольно, привлечет туда заинтересованных соискателей.

Сделать расставание с работником, какими бы причинами оно ни было вызвано, корректным, законодательно безупречным и цивилизованным – первый и самый важный шаг на пути к сохранению уважительных отношений. Так называемое выходное собеседование (интервью) способно “открыть глаза” на многие вещи, происходящие внутри компании, и дать толчок к изменениям в лучшую сторону».

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

«АЛАДУШКИН Групп»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «СоцПол (Социальная политика)»

Предпосылки

Эффективная компания должна не просто оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия современного рынка, но и играть на опережение.

Так как изменения совершают обычные люди своими простыми ежедневными действиями, то и фокус 2010 г. в группе AG («Аладушкин Групп») был сконцентрирован на сотрудниках компании («люди изменяют окружающую действительность»). Это выразилось в разработке расширенной социальной политики компании как усилении заботы о своих работниках – основе для создания партнерских отношений между Группой и сотрудниками.

Цели и задачи

• Повышение социальной защищенности сотрудников.

• Повышение уровня лояльности к компании.

• Повышение уровня жизни сотрудников и сохранение лучших специалистов в рамках Группы.

• Формирование благоприятного психологического климата в коллективе.

• Повышение результативности труда и привлекательности предприятия как работодателя.

Стратегия

В настоящее время социальная политика компании развивается по двум направлениям:

Удовлетворение потребностей.

Первоначально стратегия социальной политики была направлена на удовлетворение базовых человеческих потребностей. В настоящее время она охватывает все уровни – от первичных (развитие премиальной системы, льготное питание, доставка сотрудников до места работы, поддержка пенсионеров Группы, материальная помощь, возможность получения кредитов, помощь участникам/ветеранам ВОВ) до вторичных (корпоративные мероприятия, спортивные соревнования, посещения театров, кружки по интересам, комплексная корпоративная система награждения, личные карьерные планы, индивидуальные планы обучения, гранты).

Привлечение наиболее квалифицированных кадров и удержание лучших сотрудников.