Книга Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов - Джоселин Линдер

В идеальном мире каждый житель Земли должен был бы внести в «Википедию» частицу своих знаний. Когда проект создавался, его организаторы предполагали, что это будет открытый ресурс, дающий людям новую информацию и основанный на вполне обычном желании каждого человека поделиться своими знаниями с другими. Но сегодня контроль над всей этой информацией сосредоточен в руках небольшого числа редакторов. А если вспомнить про постоянные обращения организаторов с просьбами о финансировании, становится понятно, что проект превращается в коммерческую энциклопедию. Предложив участникам игровой элемент, создатели «Википедии» могли бы полностью изменить их поведение. Пользователи с гораздо большей охотой делились бы своими знаниями, если б этот процесс внезапно оказался веселым и захватывающим, а они бы в результате получали признание других игроков.

Сколь бы серьезно ни звучала цель «изменить поведение пользователей», достичь ее проще, чем кажется. Даже наоборот: чем более радикальные изменения вы планируете, тем лучше с ними справится игровой элемент. Возьмем, к примеру, такую проблему, как превышение скорости на дорогах.

Первое ограничение скорости было введено в Британии еще в 1861 году. Кстати, тогда ограничение составляло всего 10 миль в час. С тех пор правительства всех стран мира регулярно призывают водителей не превышать скорость. Но, несмотря на это, мы уверены, что первое нарушение данного правила произошло еще в 1861 году. Битва за безопасность на дорогах продолжается уже второе столетие, и правительствам приходится разрабатывать все новые и новые решения – как социальные, так и технологические (к ним, например, можно отнести радары и камеры контроля скорости).

Заметьте, ограничения скорости почти никак не сказались на поведении водителей. Исследования показывают, что государственные органы могут устанавливать все новые и новые пределы скорости, но такие нововведения почти (если не сказать никак) не влияют на фактическую скорость езды каждого водителя. В связи с этим в Великобритании провели эксперимент: снизили максимальную скорость с 60 до 40 миль в час. При этом средняя скорость движения каждой отдельной машины уменьшилась всего на 4 мили в час. В 22 штатах США был проведен аналогичный тест, причем где-то скорости уменьшили на 5 миль в час, а где-то на целых 15. Все эти меры не принесли ровно никакого результата. По данным Национальной ассоциации автомобилистов, которая исследовала 227 участков движения по всей территории США, новые ограничения и даже повышенные штрафы никак не сказались на поведении водителей.

Видимо, угрозой штрафов или постоянной слежкой на дорогах водителей не проймешь. Превышение скорости превратилось у водителей в привычку, а привычки всегда сопротивляются изменениям. Всем водителям прекрасно известно, что если их остановят за превышение или они попадут в аварию, то им грозят неприятности, но при этом у каждого существует иллюзия того, что они умеют водить машину лучше, чем другие, или что они слишком удачливы, чтобы попасться на нарушении. Несмотря на то что правительства ежегодно тратят огромные средства на дорожную безопасность, изменить поведение водителей им не удается. Это бесконечная игра в кошки-мышки.

Но недавно появилось геймифицированное решение, направленное на борьбу со злостными нарушителями ограничений, и пока что оно показывает себя с весьма неплохой стороны. Игра называется Speed Camera Lottery, и она сумела совершить невозможное: сделать так, чтобы водители сами захотели сбрасывать скорость, да еще и получали от этого удовольствие.

В 2010 году Volkswagen запустил игровую рекламную кампанию под названием Fun Theory. Игрокам предлагалось разработать остроумные решения для серьезных мировых проблем. Известный продюсер и разработчик игр Кевин Ричардсон придумал Speed Camera Lottery – и стал одним из победителей. В игре должны были участвовать все камеры контроля скорости в Стокгольме, самом большом городе Швеции. В камеры пришлось внести некоторые изменения, сделавшие возможным принципиально иной диалог между водителем и дорожной инспекцией. В итоге отношение водителей к проблеме полностью изменилось.

Идея была проста. Камеры, установленные на оживленных дорогах города, регистрировали скорости и номера проезжающих мимо машин. С нарушителей скоростного режима взимали штраф, и из всех штрафов формировался призовой фонд. Те водители, которые не превышали скорость, могли участвовать в розыгрыше этого приза. Каждый раз, когда они по всем правилам проезжали мимо камеры, им выдавался лотерейный билет (количество билетов для одного водителя в день было ограничено). Только за период тестирования этой системы средняя скорость в городе снизилась на 22 %. Внимание водителей переключили с наказания на поощрение, то есть, иными словами, с правил дорожного движения на правила игры. Создатели Speed Camera Lottery за три дня достигли того, чего правительства разных стран не смогли добиться за 150 лет. Да при этом еще и к удовольствию самих водителей!

Однако давайте оставим в стороне социальную значимость Speed Camera Lottery и рассмотрим ее как прекрасный пример управления поведением потребителя. Есть множество институтов (от правительственных учреждений до коммерческих компаний), не поощряющих нас за хорошее поведение, но зато обязательно наказывающих за плохое. Подумайте о таких привычных вещах, как штрафы за просроченный кредит, сроки возврата товаров или запрет на просмотр определенных программ по телевизору. Во многих случаях такие ограничения важны для бизнеса, но при этом они не указывают клиенту на возможную позитивную альтернативу. Лучшее, на что он может рассчитывать, что его не накажут.

Чем больше способов поощрения вы предложите своим клиентам, тем лучше они будут относиться и к себе, и к вашему продукту. Поощрение может быть очень простым – вроде поздравления клиента с тем, что он уже полгода вносит кредитные платежи вовремя. Кроме того, таким образом вы подготовите почву для дальнейшего взаимодействия с клиентом – предложения ему дополнительных услуг или получения обратной связи. Для сегодняшнего конкурентного рынка этот фактор очень важен. Если вы дадите своим клиентам достаточно стимулов, поощрений и возможностей повеселиться, то они будут рады работать с вами и на вас.

Работа с клиентами и создание сообщества: сокращение издержек и повышение качества

Создать живое, активное и готовое к сотрудничеству с вами клиентское сообщество – довольно трудная задача, даже если у вас под рукой есть множество полезных инструментов. Еще сложнее она становится в том случае, если ваша компания – стартап, а ваша целевая аудитория – мизантропичные и необщительные программисты. А уж если вы хотите, чтобы такие клиенты помогали вам в вашей работе, то задача кажется и вовсе непосильной.

В главе 2 мы немного коснулись этой темы, когда говорили о StackOverflow и StackExchange. Напомним, что компания была создана в 2008 году и представляла собой платформу, где разработчики программного обеспечения могли отвечать на вопросы друг друга (см. рис. 10.2). Основал компанию Джефф Эттвуд. Однако, внимательно присмотревшись к другим аналогичным сайтам (в частности, к Yahoo! Answers), Эттвуд осознал, что в подобных системах не избежать избыточной и бесполезной информации. Для Yahoo! Answers – веб-ресурса, которым на пике его популярности пользовались более 200 миллионов человек, – это была серьезная проблема. Сегодня Yahoo! Answers утратил известность, но несколько лет назад на нем отвечали на вопросы пользователей известные ученые, политики, писатели и мыслители нашего времени.