Книга Koch Industries. «Капитализм для своих», или Как строилась власть корпораций в Америке - Кристофер Леонард

Правда, в Koch Industries не было такого понятия, как руководитель высшего звена. На языке Управления на основе принципов свободного рынка Рус назывался «владельцем бизнес-процессов» и был тем, кто действует так, как будто имеет долю в пакете акций компании.

Нефтеперерабатывающий завод в Пайн Бенде был поделен на пять отделов так называемых «центров получения прибыли». Каждый центр прибыли был отдельным бизнес-объектом и принадлежал одному руководителю, который отвечал за все, что происходило в его владениях. Koch измеряла финансовые результаты по каждому центру прибыли, что, в свою очередь, определяло, сколько денег будет направлено в этот центр прибыли в будущем.

Брайан Рус был владельцем процессов Центра коммунальных услуг, в это подразделение входили очистные сооружения завода, котельная, система охлаждения и другое оборудование, обеспечивающее эффективную работу установок крекинга. Рус проводил много времени с Хезер Фарагер, объясняя ей, как все работает в Koch. Иногда она сидела с ним за столом в столовой, где Рус за обедом долго излагал принципы свободного рынка, на которых строилась философия Koch Industries. В Русе были те же серьезность и искренность, как и в Чарльзе Кохе. Он был «истинно верующим». Но в соответствии с требованиями MBM существовала огромная разница между его функцией и функцией Фарагер. Фарагер не относилась к центру получения прибыли. Инженерыэкологи, такие как Фарагер, объединялись в категорию «некоммерческих групп» 22]. Некоммерческие группы были второстепенной рабочей силой, поддерживающей «основные» центры прибыли. Это различие помогает объяснить многие проблемы в Koch в 1990-х гг.

Когда владельцы процессов, такие как Рус, читали «Введение в управление по принципам свободного рынка», их предупреждали, что не стоит слишком активно использовать вспомогательные некоммерческие группы.

Поскольку такие услуги, как бухгалтерский учет и инженерное обеспечение охраны окружающей среды, были по существу «бесплатными» для таких сотрудников, как Рус, существовала опасность того, что ими будут пользоваться слишком часто. Брошюра сравнивала некоммерческие группы с государственными учреждениями, которые предоставляли бесплатные услуги: существовала опасность, что некоммерческие группы могут стать раздутыми и чрезмерно дорого обходиться. А значит, некоммерческие группы могли снижать эффективность тех самых центров прибыли, на которые должны были работать. Увеличиваясь в размерах и требуя больше средств, некоммерческие сервисные центры могли высасывать ресурсы из тех частей компании, которые действительно приносили ей доход. «Предсказуемым результатом часто становится ускорение роста накладных расходов в компании», — говорилось в брошюре.

Чтобы предотвратить этот рост расходов, Чарльз Кох создал систему внутреннего рынка: такие подразделения, как у Руса, фактически должны были платить за услуги некоммерческих групп. Таким образом, ответственным за процессы приходилось дважды подумать, прежде чем воспользоваться услугами вспомогательных групп. И, конечно, в некоторых случаях эти «некоммерческие» ресурсы были тем, что вставало между успешным бизнесом и преступным поведением.

Хезер Фарагер провела много времени, осматривая территорию завода Она видела, что оборудование в помещении управления было примитивным: большинство экранов демонстрировало только цифровые показатели, значительная часть данных даже не отображалась на экране, а печаталась на рулоне бумаги.

Помещение управления было не единственным местом, которому не мешали бы улучшения. На нефтеперерабатывающем заводе были и другие проблемы — намного более опасные, — которые сохранялись на протяжении долгих лет. Одной из них было состояние канализационной системы, которая без ремонта постепенно изнашивалась. Тодд Аалто, один из операторов, работающих на станции очистки сточных вод своими глазами видел, как приходят в негодность сооружения.

Осматривая канализационную систему, Аалто заметил, что плиты бетонного пола одной из секций полностью разрушены, осталась только проволочная сетка в основании.

Сменные рабочие регулярно сбрасывали различные химикаты в канализацию для «нефтесодержащей воды», сливая в трубы содержимое больших емкостей с нафтой и ксилолом. Было невозможно измерить, сколько их может проникать во внешнюю среду через трещины и щели настила.

На протяжении 90-х компания делала огромные инвестиции в завод Pine Bend, и Фарагер хотела, чтобы часть этих средств пошла на обновление коммунальной инфраструктуры — канализации и водоочистных сооружений. Но такие решения могли принимать не инженеры, а только владельцы процессов. Сейчас решение следовало бы принять начальнику Карен Холл Стивену Дэвиду, которого все звали Стив. Он был главой всех инженеров-экологов и тем не менее все равно не обладал тем статусом, что настоящие ответственные за процессы. В конце концов, инженеры были некоммерческим отделом. Дэвиду было 42, и он был опытнее Брайана Руса. Но у него все равно был более низкий ранг в иерархии завода, чем у Руса.

Фарагер вносила предложения по новым инвестициям и улучшениям, которые можно было провести на станции по очистке сточных вод, но эти инвестиции вновь и вновь откладывались или отклонялись Все инвестиции в завод оценивали с одной точки зрения: окупаемость.

Владельцы бизнес-процессов вкладывали свои деньги туда, где они приносили заводу максимальную прибыль.

Инвестиции в технологии контроля загрязнений или канализацию просто не могли конкурировать с инвестициями в новые крекинговые установки, которые помогали увеличить объемы производства. Новое оборудование было просто слишком прибыльным. Крупные инвестиции в новое нефтеперерабатывающее оборудование могли окупиться в течение года. Инвестиции в канализационные трубы, с другой стороны, могли не окупаться в течение нескольких лет.

Тем не менее Фарагер продолжала ратовать за новые инвестиции перед Стивом Дэвидом и Карен Холл. Она считала, что такие вложения будут приносить пользу компании в течение многих следующих лет. Сначала Фарагер думала, что этот аргумент станет решающим.

Одной из замечательных особенностей Koch Industries была скорость утверждения проектов; не было длинных бюрократических процедур по принятию решений. Но Фарагер пришлось узнать, что только определенные виды проектов получают одобрение сверху.

«Если ожидаемый срок окупаемости инвестиций составлял меньше года они, в основном, давали разрешение, и вы могли сделать это, — вспоминает она. —

Если мне нужны были деньги на очистку сточных вод, это было все равно что зуб выдергивать. Это было что-то вроде:

“Зачем тебе это нужно? Это же не принесет мне денег”».

Нефтеперерабатывающему заводу Koch в Пайн Бенде разрешалось сбрасывать в среднем 8,3 кг хрома и 714 кг аммиака в день. Такова была буква закона. Но Фарагер хотела следовать также главной цели законодательства о чистой воде. Очевидно, что его смысл заключался в том, чтобы не допускать попадания больших количеств аммиака в водные пути страны. Вот почему было установлено ограничение в 714 кг. Но это ограничение не означало, что государственные регуляторы хотели, чтобы Koch сбрасывала в Миссисипи 714 кг аммиака каждый день.