Книга Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - ДеЛюка Фред

Думаю, вы все поняли. Руководители могут препятствовать движению к цели. Иногда они, как сборщик дорожной пошлины, постоянно заставляют останавливаться или просто мешают движению. Все ждут их, чтобы продолжить. Я приведу три примера, как вера в людей оказала мне помощь в бизнесе. Я уже рассказывал о Джиме Смите из Балтимора, нашем первом агенте развития. После четырехчасовой поездки из Коннектикута в Балтимор и прогулки по городу я понял, что нам не обойтись без местного жителя, который сможет сам принимать решения. Мне пришлось поверить, что кто-то справится не хуже меня, и Джим действительно справился. Сегодня у нас больше 360 агентов развития по всему миру.

Следующее просветление произошло, когда я не смог вовремя отвечать на телефонные звонки. В начале франчайзинговой программы я занимался всеми ее аспектами, от продажи франшиз и обучения до поддержки франчайзи. В результате ко мне обращались по всем вопросам, а если я был недоступен, то сообщения накапливались. Это создавало серьезную проблему, потому что я не всегда отвечал достаточно быстро. Тем не менее я старался все успевать, считая, что знаю о компании больше всех и могу лучше всех справиться. Или полагал, что могу.

Однажды днем я вошел в свой кабинет, где меня ждали двенадцать телефонных сообщений. Некоторые остались со вчерашнего дня, другие пришли с утра. При моей загруженности ответы на звонки могли занять несколько дней, а за это время накопятся новые.

Я понял, что самому мне всего не решить, поэтому попросил помочь нашу новую сотрудницу. Мария недавно окончила колледж и только входила в курс дела. Я дал ей шесть звонков, которые выглядели попроще, и сказал: «Мария, у меня есть с десяток важных звонков, на которые необходимо ответить, и много другой работы. Пожалуйста, сообщи этим людям, что я действительно занят и смогу перезвонить им только через несколько дней. Кроме того, выясни, что им было нужно, и, если сможешь, постарайся помочь. Если ты возьмешь на себя эти звонки, то, возможно, у меня останется шанс заняться другими».

Следующий час я провел, работая над проектом в офисе. Потом пришла Мария. Она сумела до всех дозвониться, и я остался вполне доволен. «Ты выяснила, зачем они звонили?» – спросил я и был чрезвычайно удивлен, узнав, что все объяснили ей, зачем звонили, что хотели узнать и какие советы им нужны.

«Кому я должен перезвонить?» Мария сказала, что никому, но я не поверил. Подробно расспросив ее о каждом звонке, я узнал, что с двумя вызовами она сумела справиться сама, два потребовали небольшого исследования и два были переданы другим сотрудникам, которые могли дать необходимые советы. На самом деле я сразу же перезвонил двоим франчайзи и спросил, есть ли у них ко мне дополнительные вопросы. Вопросов не имелось, и они поблагодарили за помощь.

Меня это должно было бы обрадовать, но первой реакцией было удивление: совершенно новый в компании человек может ответить на самые важные звонки! Как это? Поэтому я передал ей остальные шесть звонков, чтобы посмотреть, как она справится. Тот же результат. Обдумав произошедшее, я понял: на самом деле франчайзи не требовалась моя помощь. Они звонили, чтобы получить информацию и руководящие указания, и хотели, чтобы кто-то потратил время и дал им ответ. Тогда я велел Марии постоянно оказывать помощь владельцам франшиз. Ее работа стала прототипом отдела обслуживания франчайзи, одной из самых важных команд в штаб-квартире Subway. С момента создания этого отдела франчайзи Subway намного проще получать своевременные ответы. Расширив Subway, мы расширили отдел обслуживания франчайзи, команда приобрела опыт, и координаторы (так мы теперь называем сотрудников) могут ответить на большую часть звонков. Но не на все, и об этом моя третья история.

Некоторые звонки оказались действительно важны, поскольку выявляли недопонимание правил или конфликты на рабочих местах. Чтобы разобраться во всем до конца, требовалось довольно много времени. Я всегда был готов помочь, но обнаружил, что у меня не лучший темперамент, чтобы вникать в детали каждой проблемы, и я не мог посвящать им столько времени, сколько необходимо. Например, Subway требует от владельцев использовать определенные методы работы, чтобы в любой точке клиенты одинаково обслуживались. Когда мы соответствуем этим стандартам, клиенты возвращаются чаще, потому что знают, чего от нас ожидать. Чтобы гарантировать выполнение этих стандартов, наши агенты развития ежемесячно проверяют каждую закусочную и отмечают несоответствия. Франчайзи, не выполняющие наши правила, не могут открывать дополнительные закусочные, и если они оперативно не исправят недостатки, то рискуют потерять франшизы.

Иногда процесс инспектирования создает недопонимание, и претензия может звучать приблизительно так: «Меня отметили как не соответствующего, но я считаю, что агент развития ко мне придирается. Он неправильно интерпретирует стандарты специально, чтобы меня помучить. Помогите!» Иногда владельцы перескакивают через голову отдела обслуживания франчайзи и звонят напрямую мне. Звонки отнимают много времени и часто требуют изучения, включая опрос многих людей. Вопросы не всегда сложные, но они редко решаются с помощью одного телефонного звонка. Многие из них скапливались на моем столе.

Однажды я пошел на обед с профессором колледжа и рассказал ему о звонках, которые просачиваются через трещины в нашем отделе обслуживания франчайзи.

«Вам требуется омбудсмен[64]», – отреагировал он.

Я слышал это слово впервые, но профессор сказал, что в колледжах и университетах это обычная практика. Задача омбудсмена – расследовать и выносить решения по поводу жалоб на административные нарушения. Отлично!

Вернувшись в офис, я поручил одной из новых сотрудниц стать первым омбудсменом Subway. «У этих франчайзи, – объяснил я, показывая несколько сообщений, – определенные проблемы. Я хочу, чтобы вы изучили вопрос и с точки зрения звонивших, и с точки зрения компании. Затем вы должны решить эти вопросы справедливо для всех заинтересованных сторон». После некоторого руководства с моей стороны она научилась разбираться в любой ситуации. С тех пор отдел омбудсменов Subway расширился и теперь включает несколько человек, решающих подобные вопросы без моего вмешательства.

Эти три истории показывают: другие люди могут выполнять важные дела, которые раньше лежали на ваших плечах. Если вы собираетесь стать владельцем бизнеса, то важно понять, что у каждого человека есть свои таланты и его вклад может быть ценнее вашего. Некоторые говорят, что найти хороших сотрудников трудно. Я так не думаю. Подумайте о собственном опыте. Вы когда-нибудь начинали работу, говоря: «Я собираюсь плохо здесь работать, чтобы меня уволили?» Конечно, нет. Каждый человек обладает способностями. Когда вы его нанимаете, он действительно хочет соответствовать компании и стать частью вашей команды. Верьте в людей, они способны сделать большую работу, и сделать ее хорошо. Ставьте людей на те позиции, которые им подходят. Затем научите их и дайте возможность двигаться к целям без особых помех.