Книга Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар

• Какие свойства продукта требуются каждому бренду?

• Каким образом мы перестроим территориальные и мировые обязательства по торговым маркам?

• Каким образом мы можем проверить жизнеспособность нашей стратегии по усовершенствованию бренда?

• Как мы сформулируем свою программу и стратегию действий для таких важных заинтересованных сторон, как СМИ, аналитики, инвесторы и сотрудники компании?

Глава 7

От приспособления к рынку до влияния на него
Медлительность – самый большой враг нововведений

Президенты компаний настаивают на внедрении инноваций, предлагают сотрудникам заняться этим важным направлением работы и часто сами становятся инициаторами нововведений. Они понимают ценность кардинальных и непрерывных преобразований, потому что благодаря внедрению инноваций компании могут опережать конкурентов и добиваться стабильного роста. Между тем, солидные фирмы зачастую добиваются успехов медленно, но наверняка, однако не совершают мощных прорывов вперед. Почему? Дело в том, что компании предпочитают придерживаться сложившихся на рынке правил.

Практика сегодняшнего дня показывает, что тщательное изучение потребностей клиентов и творческая разработка обладающих дифференциацией товаров и услуг в четко определенном сегменте рынка приводят к хорошим результатам. Такие сильные компании, как Nestle, P&G и Unilever, эффективно применяют эту тактику, следуя установленным на рынке правилам игры. Но есть и другие организации – успешные первопроходцы, среди них Amazon, The Body Shop, CNN, IKEA, Star bucks и Swatch, – которые создали новые рынки и внесли существенные изменения в существующие отрасли благодаря серьезным инновациям. В сущности, они стали влиять на рынок, то есть управлять им.

Возьмем для примера глазную клинику Aravind Eye на юге Индии. В 1976 году находившийся на пенсии 56-летний глазной хирург Г. Венкатасвами разработал план оказания помощи 20 млн жителей Индии, потерявшим зрение из-за катаракты. Венкатасвами разработал маркетинговую стратегию для проведения операции по удалению катаракты, относительно простой по меркам глазной хирургии. Новую стратегию можно было бы сравнить с приготовлением гамбургеров для McDonald’s. В Индии существуют клиники двух видов: частные, с высококачественным оборудованием, обслуживающие небольшой сегмент населения с высокими доходами, и устаревшие, переполненные больницы, в которых лечится подавляющее большинство населения. Более того, немалое число бедных, проживающих в сельской местности, не имеют возможности посещать эти больницы больших мегаполисов.

Для реализации своего замысла по возвращению зрения слепым, вне зависимости от их платежеспособности, Венкатасвами открыл на юге Индии клиники, обслуживающие как богатых, оплачивающих в полном объеме современную операцию по удалению катаракты, так и бедных, получающих почти ту же самую помощь бесплатно. Отделы продаж, рекламные акции и продвижение услуг сети клиник Aravind Eye нацелены, скорее, на привлечение бесплатных пациентов, нежели тех, кто будет платить за лечение. Так, менеджеры отдела продаж получают ежегодную квоту бесплатных клиентов; на еженедельных совещаниях проверяется ход работы по этому направлению. Опытные агенты по продажам из клиник Aravind Eye выискивают в сельской местности Индии на подведомственной им территории малоимущих пациентов и затем бесплатно доставляют их в клинику.

Сосредоточившись на лечении глазных болезней и упростив лечебные процессы, хирурги госпиталя Aravind достигли такой производительности, что эта некоммерческая организация стала получать валовую прибыль в размере 50 %, несмотря на тот факт, что более 65 % из обслуживаемых больных клинике не платят. В отличие от большинства некоммерческих организаций развивающегося мира, эта организация не зависит от пожертвований и стремится увеличить число бесплатных пациентов (рис. 7.1). В 2002 году сеть клиник Aravind Eye приняла 1,4 млн пациентов и провела 200 тысяч глазных операций.

Деятельность клиник компании Aravind Eye, самостоятельно управляющей рынком, напоминает работу Amazon, The Body Shop, Club Med, Dell, Hennes and Mauritz, IKEA, Sony, Swatch, Tetra Рак, Virgin, and Wal-Mart. Все эти организации, серьезно влияющие на рынок, не проводили традиционных исследований при разработке своих стратегий, разрушающих сложившийся на рынке статус-кво. Подобный анализ редко приводит к рождению революционных инноваций. Как заметил однажды Генри Форд, «Если бы я слушал клиентов, я дал бы им более быструю лошадь (а не автомобиль)».

Абсолютно новые бизнес-идеи, способные изменить правила рынка, возникли у таких проницательных личностей, как Венкатасвами из Aravind Eye, Анита Роддик из The Body Shop и Ричард Брэнсон из Virgin. Все они видели мир иначе, и их творческие устремления обратились к глубоко укоренившимся, скрытым или только рождающимся потребностям людей. Вместо того чтобы завладеть долей существующего рынка, они создали новые рынки и сформулировали новые правила игры. Причем они перестроили категории рынка так существенно, что конкуренты просто оказались вытеснены (например, после появления Wal-Mart никто из десятки крупнейших магазинов невысоких цен, существовавших в 1962 году, не остался сегодня в бизнесе). В конечном итоге, эти компании значительно преобразовали свои отрасли, управляя их рынками, устанавливая собственные правила и т. д. Эти фирмы имеют такую власть по трем причинам.

Рис. 7.1. Рост клиники Aravind Eye

1. Они «сдвигают» главные принципы своей отрасли, или, как их называет Энди Грув из корпорации Intel, «незыблемые стратегические основы», меняя весь облик бизнеса на базе радикальных инноваций.

2. Проницательность, а не традиционное исследование рынка зачастую порождает их революционные концепции бизнеса.

3. Они не учатся у потребителей, а сами идут к потребителю с абсолютно новой ценностью торгового предложения.

Управляющие рынком компании

Успех фирм, влияющих на рынок, зиждется на радикальных инновациях в двух направлениях – резкий прорыв в ценности торговых предложений и быстрое формирование уникальной сети создания ценности (рис. 7.2). Ценность предложения, как было сказано в главе 2, означает комбинацию выгод и цен, предложенных клиентам.

Ингвар Кампрад открыл свой мебельный магазин розничной торговли IKEA в 1950 году. Сейчас на него работают 70 тысяч человек, компания представлена в 30 странах, а ее оборот составляет 11 млрд евро. IKEA не сочла нужным влиться в общий поток традиционных элитных мебельных магазинов полного цикла, обслуживающих городских жителей среднего возраста, а сосредоточилась на молодых людях и новых семьях. Для этих клиентов IKEA предложила скандинавский дизайн и имидж, широкий ассортимент, немедленное получение покупки, приятную атмосферу шопинга и низкие цены. В обмен на это потребитель обслуживал себя сам, сам собирал мебель и мог сам увезти покупки домой. Рис. 7.3 показывает, как подобные IKEA компании делают резкие скачки вперед в плане потребительской ценности, вместо того чтобы покорно придерживаться политики Международной организации по стандартизации.